国企引入混合所有制“三 字经”

沙鸣

【摘要】 中国国有企业在中国特色社会主义市场经济和全球化浪潮中，不断地发展壮大。在进入2014年《财富》全球500强的中国内地95家企业中，国企近80家，超过80%。如何使大型国有企业转型升级，在现在的基础上真正实现做优做强是每个企业家都在思考的问题。在推进混合所有制改革的进程中，进一步解放和增强国企发展活力，必将推动国企做强做优。

【关键词】 国有企业 结构调整 混合所有制 【中图分类号】F271 【文献标识码】A

国企引入混合所有制，方式在“混”，这是增强国企活力之源泉

增强国企活力的重要方式之一是在产权多元化层面 “允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济”。一是通过“混”，在治理层面上厘清委托代理机制。通过不同所有制和不同投资主体的“混”，形成股权多元化框架下，不同股东代表之间、不同所有制之间各尽其能的利益博弈和有效制衡机制。在“混”中，有两个动力得以释放，一个是非公资本的利益驱动。非公资本代表通过法人治理结构表达诉求，改变了国有独资条件下利益诉求模糊的状况，激发了公司治理活力。另一个是国有投资的追责驱动。在混合所有制下，“强化国有企业经营投资责任追究”将得到政策法律上的进一步强化。目前新兴际华集团70%左右的资产和人员纳入两大上市公司——新兴铸管股份和际华集团股份。另有37.3%的成员企业都引入了混合所有制，比如新興际华旗下的新印度钢铁公司就是混合了2家中国央企、1家印度私企和1家美国企业的股权，新疆金特则是混合了国企和私企的股权，际华连锁则是混合了国企和外资的资本。非公资本的引入，增强了这些企业改善规范治理体系、健全优化治理结构的内生动力和内部活力。

二是通过“混”，在内部运营层面培育自主经营机制。说“混”可以进一步增强经济活力效率，还体现在国企经营管理层面引非公资本活力，增国企活力。比如新兴际华集团导入的内部模拟法人实体运行和研产供销运用快速联动反应机制，就是更多地借鉴了民营企业自主经营、自负盈亏的因素。一方面，将市场机制引入企业内部分厂、车间、班组、岗位和各工序之间，实现自主经营、自负盈亏；另一方面，突出研发、采购、生产、物流、销售、资金6个利润源泉，对市场变化第一时间联动反应，层层模拟法人，人人身处市场，环环快速联动，提升了企业竞争力，集团整体综合成本年降低2.3%。

三是通过“混”，在企业资源层面导入市场配置机制。全球化、多体制、市场化配置整合资源。新兴际华总部75%的部门负责人是从集团外部市场引入，所有成员企业业绩指标完成率60%-70%，其主要负责人职务留用察看，只拿生活费；完成率不到60%的自动下台，职务归零。但如果完成预算指标，其收入就可以超过上一级企业和集团领导。

国企引入混合所有制，方向在“合”，这是增强国企活力之根本

国企引入混合所有制，根本在“合”，既要发挥国资的优势，也要发挥民资、外资的优势，通过优势叠加，共同把企业做活做强。

一是着眼“合”，聚焦共赢，实现各方股东利益最大化。混合所有制下，充分体现各种股权资本的决策话语权。新兴际华集团坚持“互利共赢，共创共享”价值观和“沟通是基础，信任是关键，支持是保证”的共事原则，与非公资本股东公平合作、沟通信任、互利共赢。这些年来，新兴际华先后重组了新疆金特、川建管道、黄石管业、富阳金鼎等若干民营企业，又联合民营资本，在加拿大、巴西、印度、赞比亚等地新设成立10多户海外企业，通过股本上的“1+1”，把国企的责任定力、管理内力、技术功力、信誉张力，与民企的思维潜力、逐利动力、渠道（市场）眼力和机制活力共振起来，实现企业在决策智慧、管理运营、风险管控和利润效益四个层面的“1+1>2”，真正体现了股东利益最大化。

二是着眼“合”，聚焦升级，实现合资公司价值最优化。无论是国有，还是私有、外资、社会资本，都借助“合资公司”这个平台实现其保值增值目的，因此推进公司价值最优化是各方共同选择。新兴际华与民营、外资企业等社会资本的合作，推进了产业、产品和产权结构调整，带动了人才、组织、区域、市场结构调整，推动了管理、技术、营销、商业模式等方面创新，催生了一系列新业态、新模式，培育了强二进三转型升级的增长点，提升了集团发展活力和竞争力。集团营业收入、利润、EVA年均增长近年来都在20～30%，由2005年前的央企100名开外，跻身央企前50位。

三是着眼“合”，聚焦发展，实现成员企业对标常态化。同一集团管控下，对不同所有者类型的成员企业管控方式不同，各企业运作方式也灵活多样，必然会创造出不同的经营管理方式。比如新兴际华上市公司、合资公司、国有独资公司分别采取财务管控、战略管控、运营管控等不同管控方式，既激发了其自身活力，也通过集团这个统一平台的推介、交流和激励、奖惩，塑造了不同类型的成员企业取长补短、对标赶超的无形推动力，形成了你追我赶竞相发展的格局。

同时，混合所有制带来国有产权流动、重组，优化资源配置，既可以激发经营活力，又发挥国有资本磁场效应，整合社会资源为中国特色社会主义所用。国家给予新兴际华的注册资本只有38亿，但现在通过层层实施混合所有制和引入市场化机制，集团每年创造近40多亿元的利润，掌控1000多亿的总资产，控制着2个市值近200亿的上市公司。

国企引入混合所有制，方针在“制”， 这是增强国企活力之保障

市场经济首先是法治经济，国企深化混合所有制改革，更加需要强化规则治理意识，确保混合所有制下的公司法人治理规范、高效。

作为中央企业董事会授权试点，新兴际华立足顶层设计，在《公司章程》的基础上，制定了20项基本治理制度、17项内控制度。建立了以外部董事为主导的董事会、国务院下派监事会、内部经理层和党委会决策执行监督有效制衡与党委有效平衡的科学治理体系，按照董事会决策、经理层执行、监事会监督、党委会协调 “四责共立”的原则，对横向职责和纵向权限作出明确规定，保证规范运作。

这些年来，新兴际华实现发展规模、发展质量“两条腿走路”，多次荣获中央企业任期业绩考核A级和管理进步奖、效益特别奖、节能减排奖。去年以来，新兴际华又把成员企业经理层选聘权完全下放到二级公司董事会，大大激发了活力。新能装备公司领导班子据此调整配备后，其引进开发的重卡柴气双燃料改装项目在陕西、山东、内蒙和河北邯郸迅速推开，将来有望与社会各界共同培育起年产值8400亿元、上缴所得税2100亿元的新兴市场，并使排放尾气中颗粒物降低73%，碳化合物降低25%，氮氧化物降低26%，实现经济效益、生态效益、社会效益三丰收。正是通过10年来不断引入混合所有制、规范董事会建设、推进内部市场化改革，新兴际华集团不断地“强二进三创一流”，由10多年前整体亏损的行政重组集团转型升级为2014中国500强企业第69位、世界500强第365位。

最后归结一句话，国企实行“混合所有制”，必定为中国大型国企转型升级注入不竭动力和无尽活力！

（作者为新兴际华集团总经理）

责编/潘丽莉 美编/于珊