中国移动：开启数字时代的“星辰大海”

本刊记者 | 邬雪艳

中国移动：开启数字时代的“星辰大海”

本刊记者 | 邬雪艳

既然阻挡不了，就要顺势而为，中国移动在2015年将围绕数字化服务进行一系列颠覆性的变革，跳出传统电信运营的小圈子，向着移动互联网的大海杨帆远航。

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，中国移动董事长奚国华在“2014中国移动全球合作伙伴大会”上感叹。说这是一个最好的时代，是因为移动互联网的发展已经到来，我们正处于新旧交替、五彩缤纷、未知大于已知的时代；说这是一个最坏的时代，是因为移动互联网对传统电信运营商的替代，是至今为止力度最大、最具颠覆性的替代。

既然阻挡不了，就要顺势而为，把握机遇，加速转型。

——中国移动董事长 奚国华

第三条价值曲线

数字化服务带来自我革命

经过多年的发展以及互联网业务的冲击，运营商沦为管道商的趋势加剧，在前有堵截后有追兵的情况下，电信运营商们眼前的出路只有开展互联网业务和数字化服务。也正基于此，中国移动提出了“三条曲线”的发展模式。在奚国华看来，第一条曲线是传统语音业务，经过20多年的发展，这条价值曲线早已开始下滑，正走向结束；第二条曲线是数据流量业务，这是开始于3G时代的价值曲线，中国移动正大力发展4G，重拾流量经营；第三条曲线则是数字化服务，这是由中国移动正式提出的新价值曲线。

事实上，不论是电信运营商、互联网企业，还是传统企业的电商转型，数字化服务都是重中之重，中国移动也希望通过发展和发掘网络上的承载业务，寻找新的增长空间。因此，“第三条价值曲线”，即数字化服务的真正内涵其实就是基于移动互联网的内容与应用，这是中国移动继话音服务和流量业务之后，可持续发展的重要方向和支撑。

其实，在管道价值被充分激发和获取之后，进一步发掘内容和应用价值几乎是全球电信运营商的共同路径。因此，从目前来看，通过充分利用自有的优势，寻求在特定领域的业务突破，以探索新的收入来源，将是中国移动获取下一波增长最具可能性的选择。

不过，要发展数字化服务这条价值曲线，就意味着中国移动必须与BAT等OTT企业巨头，以及大量的互联网企业进行正面竞争，尽管在通信领域中国移动具有超强的竞争优势，但在互联网业务领域才刚起步。为了获得与对手可匹配的竞争实力，中国移动除了发挥现有的网络、用户和资金优势之外，更重要的是建立与互联网业务运营相匹配的管理体制机制，以资本纽带开拓新兴业务领域，用专业化的人和模式发展新业务，避免沿袭传统的通信管理思维。

对话：工信部泰尔管理研究所战略咨询部副主任 蔡伟

《通信世界》在您看来，第三条价值其具体内涵是什么？

蔡伟：数字化服务的内涵，就是把握新一轮产业革命与技术变革机遇，以数字化形式向客户提供的各种生产和生活服务。对运营商而言，数字化服务区别于传统基础网络服务（也就是管道服务），是一个全新的领域，包括数字内容产品、车联网、可穿戴设备等。具体而言，数字化服务有以下三大特点。

一是市场空间大但领域分散。比如物联网的产业价值可能达上万亿元（人民币），但其囊括了众多细分领域，且不同行业的物联网特点还不一样，如车联网对实时性要求很高，而城市交通视频监控则对带宽要求很高。由于不同细分领域、不同细分区域、不同细分行业的市场空间都不一样，因此，就需要企业针对性分析，区别化看待。

二是产业格局复杂且竞争者众。比如物联网产业就分为传输层、数据处理层、感知层、应用层等，云计算也分为IaaS、PaaS、SaaS等多个层次，而每个层次都有很多企业参与价值创造，各自的商业模式、竞争优势都不一样。

三是产品与服务集成化、IT化特点显著。运营商进入数字化服务领域后，不仅要做管道，还要从管做到云，甚至端，由于数字化服务通常需要集成网络能力、平台能力和应用能力为客户提供一体化服务，所以需要电信运营商有较强的IT支撑能力。

《通信世界》您认为这是中国移动的新救赎么？

蔡伟：中国移动从来没有衰败过，所以也不存在是否新救赎的问题。中国移动作为一家世界级的一流企业，必须具备较强的前瞻性、战略性，今天的中国移动是由其五年前的战略选择决定的，而中国移动今天的战略选择也必将决定其五年以后的市场地位。虽然目前电信运营商继话音业务衰退之后，迎来了流量发展的历史机遇期，但是从全球来看，运营商流量的增长主要是用于弥补话音的下降，对公司总体收入增长的驱动力还不够。因此，中国移动要想在未来获取长足的增长，就必须及早布局新的领域。事实上，全球领先运营商都在进行各种各样的新业务布局，比如日本的NTT docomo积极布局云服务，韩国的SKT积极布局B2B业务等。

因此，数字化服务虽是中国移动当前的战略选择，但最终做成什么样，还要取决于数字化产业发展态势、数字化服务需求演变趋势和中国移动能力匹配情况。

《通信世界》如果要发展数字化服务，中国移动还需要进行哪些变革与之匹配？

蔡伟：从上面谈到的数字化服务的几大特点来看，中国移动还需要重点做好三件事情。

首先要看得准。面对纷繁众多的细分市场和领域，中国移动要能够建立起敏锐、精准的战略分析和识别能力，并找准自己的市场和业务定位，看得到的市场不叫市场，拿得到的市场才叫市场。

其次要站得住。面对错综复杂的产业格局和竞争环境，中国移动要能够结合自身的网络运营优势和属地化服务优势，快速明确自身进入数字化服务领域的竞争优势；同时，由于在数字化服务领域，竞争特点呈显著的生态圈特性，因此中国移动还需要快速建立自己的产业生态圈，争当生态圈盟主。

最后要做得来。中国移动现有的体制机制多适用于运营全网化和电信级产品，因此，面对数字化产品与服务的集成化、IT化特点，中国移动需要改革现有体制机制，既要有全集团性的集中化研发，具备基础产品能力的创新机构，又要有具备领域属性、行业属性甚至地域属性的差异化产品组合与设计，精准化市场开拓和维系，贴身式维护与服务等，而这些配套服务都需具备灵活快速的响应能力和强大的IT支撑系统。

互联网公司化

咪咕文化独立生存就是成功

数字化服务这条新价值曲线，在目前看来的确是符合移动互联网时代特性的正确路径，是传统电信运营商进入移动互联网领域的重要切入口。但方向对了，最终效果如何，还要看具体怎么运作。从目前中国移动的举措看，最重要的管理机制上变革已经在推进了，即在各大互联网基地上建立起来的咪咕文化科技公司（以下简称“咪咕文化”）。

以往电信运营商在互联网业务探索上，多采用基地模式，但最终大都难以为继。究其根本原因，是由于基地模式基本还是用通信运营的方式管理移动互联网业务，这就造成了管理机制僵化、决策速度慢、市场反应迟滞等现象，使得运营商的互联网业务在面对机制灵活的OTT企业时，难以形成足够的竞争力，从而逐步被市场边缘化。

如今，作为一家为拥抱移动互联网而成立的公司，咪咕文化是中国移动在数字内容领域集产品运营、服务于一体的专业子公司，使其惟一运营实体，下设五个独立的子公司，分别为咪咕音乐、咪咕视频、咪咕阅读、咪咕游戏、咪咕动漫。中国移动表示，集团公司将重点只关注战略管控、资本运作、业务协同三个方面，而五大子公司将分别在五个数字领域进行深度专业化运营。

但截止目前，据中国移动公布的资料，咪咕文化仅仅只是将基地转变为公司化的法人实体，在引入战略投资者、建立以董事会为主导的现代企业治理结构、引入互联网人才和管理文化等方面均未见任何迹象。如果咪咕文化是通过公司制真正引入现代企业治理架构和模式，那么在一定程度上能够缓解基地模式面临的问题；但如果仍然是中国移动独家控股，管理模式和文化仍沿袭集团模式，那么相关部门对大型央企的监管要求仍将毫无保留地传递到新公司，类似外部互联网公司灵活的决策机制和强激励模式将难以有效建立，最终导致新成立的咪咕文化将只是一个空架子，从而很难改变中国移动基地模式下的种种困境。

对话：和君咨询高级分析师 张桂玲

《通信世界》在您看来，是哪些因素造成了运营商基地模式的最终失败？

张桂玲：严格来说，运营商的基地模式虽然谈不上成功，但也不能算是失败。基地模式有利于集中资源发展新兴业务，经过十多年的发展，为中国移动的移动互联网战略推动做出了积极的贡献；但由于基地模式仍处于运营商体制内，越来越难适应互联网时代的竞争方式，使得基地的同类业务被互联网企业打压得已无退路，难以支撑中移动深度参与的互联网业务运营的梦想。因此，进行公司制的市场化改造成为基地发展到现阶段的必由之路，也是惟一出路。

《通信世界》就目前中国移动公布的运营模式来看，咪咕文化能否达到预期效果？

张桂玲：咪咕文化对中国移动而言意义重大，中国移动希望能借助咪咕文化在移动互联网市场上拼出一片新天地，产生新增收入。但是咪咕文化能否真正起作用，还需要看中国移动的决心和魄力，公司化能否真正解决基地模式下的管理困境，要看其能否真正在运营商的“大环境”内建造一个完全市场、互联网化的“小环境”。

我认为，咪咕文化只要能够在市场上独立生存下来就是成功。从内部支撑来看，虽然咪咕文化独立运作，但终究还是集中国移动的力量来发展业务，包括原有的业务积累、资金支撑以及运作过程中的政策倾斜等，这些力量支撑咪咕文化的存活显然不成问题。但这绝不是中国移动想要看到的结果，咪咕文化是否成功，还要看其是否能在市场中独立生存下来。因此，咪咕文化需要快速适应内部变化和外部反应，不仅要进行基地收编，还要彻底与原有运营模式割裂，形成自己独立的业务创新能力、运营能力、市场推广能力。在目前互联网市场竞争激烈的环境下，也许咪咕文化需要经历几次波折后，才会真正的打开属于自己的天地。

《通信世界》在具体运营中，咪咕文化需要注意哪些关键环节？

张桂玲：首先，在运营和组织架构建设上，中国移动目前只做到了省公司之间的分割，还需要按照互联网企业的组织架构，在体制、股权、人才、薪酬等方面进行同步改革。

其次，优化决策流程需迅速响应市场变化，KPI制定要更灵活、更贴近互联网企业的考核指标和考核方法，并逐渐培养互联网企业自由、创新、灵活的基因。

再次，在业务运营中，需寻找机会打开市场，在中国移动的现有互联网业务中，手机游戏、手机动漫、手机阅读等业务，市场竞争激烈但集中度低，可利用中国移动丰厚的资金后盾或扩大运营规模或者收购，寻找机会出线。

最后，专业的互联网公司已经飞速发展了若干年，咪咕文化的前身可追溯至十几年前，但咪咕文化要想独立运作并获得一席之地，就要充分利用中国移动现有的资源开辟新的业务领域，依托移动4G网络开发新型的高速移动互联网业务，这是其他互联网公司不具备的。

总之，说易行难，中国移动若想在互联网业务的大蛋糕中分得一块，需要拿出做的决心和放手的魄力，但决心容易下，放手太难。

终端营销

终端营销重在聚焦合纵

2014年，中国移动打了一个漂亮仗，截至今年11月，已经累计发展8000多万用户，覆盖了超过300个的国内城市，销售了2.4亿部终端，包括1亿部4G手机和1.4亿部3G手机，中国移动预计到今年年底可以建成70万4G基站。正是基于2014年的成绩，中国移动的2015营销目标是：新增终端2.5亿部，其中4G终端2亿部，4G用户数累计达2.5亿户。

相比往年以及竞争对手，中国移动2015年的终端营销策略明显呈现出“聚焦”与“合纵”的特点，无论是营销资源投入、合作伙伴选择，还是营销策略的导向等，均以发展4G为目标，从原来广泛的用户维系和价值提升转向以4G为抓手实现综合价值的提升，希望以领先的4G留住用户、维系价值、提升收入等。同时，中国移动还提出了面向合作伙伴构建新型营销服务的举措，并通过金融手段激活产业力量，从以往依靠企业力量转向依靠产业的聚合力。

中国移动这种调整，显然与其所处的内外环境变化密不可分。一方面在目前国内移动通信市场越来越趋于饱和、新增用户的市场空间已经难以支撑中国移动增长的情况下，存量用户的维系和流量价值提升是就成为中国移动的营销核心；另一方面，经过一年的布局和快速发展，中国移动已一扫3G时代的颓势，建立了基于TD-LTE的4G领先优势，而中国移动下一步显然是要将这种竞争优势进一步扩大。再加上国资委对通信运营商营销费用的硬性管控，种种条件使得中国移动的资源使用更加聚焦，并从依靠企业发展转向撬动产业帮其发展。

《通信世界》您认为中国移动的这种调整主要是基于何种原因？

程德杰：首先，运营商的终端直接补贴政策对于终端销售的拉动力已经下降，在国资委新的考核体系以及“营改增”背景下，巨额终端补贴将对经营利润产生不利影响。因此，借助第三方金融资源降低成本，引入新的营销渠道合作共赢，成为中国移动2015年的终端营销新策略。

其次，进入4G时代后，流量和内容对客户吸引力已经逐步超越价格，对营销的作用越来越大；同时，4G时代的全面开启，将带来大批的二次购机客户。把握这一趋势，不仅可以带来终端销售的提升，更能够吸引新用户和维系老用户。

最后，经过2014年的努力，中国移动在4G网络覆盖和建设上已经拔得头筹，前期终端集采对于终端产业链的导向性作用已经初步显现，支持中国移动网络的4G多模终端已成为市场主流，网络和终端芯片已经形成良性生态。在中国移动2014年4G获得压倒性优势的情况下，这种终端策略的调整是必然且及时的。

对话：四川通信设计院副总工程师 程德杰

《通信世界》在您可预见的2015年竞争形势下，如何评价这种策略？

程德杰：重视第三方金融渠道，既可以扩大营销渠道，又有助于降低运营成本，形成行业共生的良性生态；二次购机和换机用户将成为中国移动的主要客户群，照顾这部分客户会对终端销售起到促进作用，并且有助于提升用户黏性；通过内容定制和流量业务创新开拓终端销售，其效果取决于内容质量的提升，而开拓第三方内容开发与合作，是该策略成败的关键。

对话：德国电信咨询公司咨询总监 谭炎明

《通信世界》中国移动推广RCS的目的是什么？

谭炎明：中国移动推广RCS有应对OTT类应用的冲击和挑战的作用，但更多地是为了迎合全IP时代的业务发展趋势，从多网并行的业务支撑逐步向纯数据网络业务支撑转型，以降低网络维护的复杂度和业务运行成本；另外，全IP网络的业务在变革传统业务商务模式的同时，也有可能提升业务收入。中国移动推广RCS的最大价值不是建立一个与微信等OTT企业直接正面PK的业务，而在于其在新的业务发展环境下对传统业务模式的变革，在于建立全新的管理逻辑和业务思维。

《通信世界》国际运营商推广RCS鲜见成功，中国移动要如何保障RCS的顺利推进？

谭炎明：从全球来看，RCS仍处于部署的早期探索阶段，尚未真正进入规模运营期，因此谈不上所谓成功与否，但基于全IP网络的业务承载却是全球大部分运营商的共识。

中国移动推行RCS依然有着试水和破冰的示范效应，一方面要消除传统业务商业模式下形成的习惯性运营思维，另一方面需要协同产业合作伙伴建立规模化运营的远景蓝图，让合作伙伴和用户等都能逐步理解和接受RCS下的运营规则，以便形成新的通信业务运营态势。

就目前来看，全球还没有建立成功RCS运营的标杆，无论是欧美的RCS探索者还是中国移动，都需要在这种新业务规则下探索新的商业模式。

融合通信

融合通信不为OTT

2014中国移动全球合作伙伴大会最受业界关注的就是中国移动“三新·和”手机的发布。中国移动表示，2015年将大力推动融合通信（RCS），并为此特定制了“三新·和”手机，这种新型的“三新·和”手机在保持用户原有通信习惯不变的同时，可为用户提供基于数据网络传输的通话服务，可将传统的语音、短消息等业务全部数据化，而在数据网络环境不好的情况下，则自动切换至传统网络。这开启了传统电信运营商流量经营的“新常态”，是中国移动流量经营的重要举措，将会带动其他运营商的相应举措，比如，中国电信和中国联通的部分4G套餐，已经开始采取语音和流量混合计价方式。

不少业内认为这是中国移动针对微信类OTT应用的对抗性举措。事实上，虽然中国移动的RCS与微信有着业务上的部分替代性，但是如果将这二者作为直接替代产品，则是小瞧了微信，也小瞧了中国移动的RCS。微信的核心产品是“朋友圈”，不管是语音通话、还是支付等，都是基于“朋友圈”打造的一个生活平台。而中国移动推出RCS的初衷并不是对抗微信的免费通话，也是为了打造一个平台，一个实现第三条价值曲线的平台，不管是新通话、新消息，还是新联系，其实质还是运营商的基础服务，但是通过新平台，可以将这些功能融合，并且，在客户习惯了这个平台后，还可以继续叠加更多的功能应用，最终成为中国移动推行数字化服务的大平台。不过，由于国际电信运营商在推进RCS方面并没有成功路径可循，中国移动推进RCS成功与否，还取决于其数字化服务的整体布局。