轩岗线路车间维修体制改革的初步探索

王 志 友

(原平工务段，山西 原平 034100)

轩岗线路车间维修体制改革的初步探索

王 志 友

(原平工务段，山西 原平 034100)

为适应新的维修生产环境，确保车间人员和设备安全，提出了轩岗线路车间维修体制改革方案，并从检查、计划、作业、验收等方面作了阐述，指出通过改革压缩了非生产人员、增加了生产用工，使维修作业得到了效率上的提升。

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轩岗线路车间管辖位于北同蒲线山区地段，现有车间干部6名、职工107人，主要负责北同蒲线K169.400～K209.000间72.828 km线路、96组道岔的日常维修养护任务。线路坡度大、曲线半径小是设备的显著特点，管辖49.043 km正线中有77条曲线，延长共计21.78 km，占正线数量的44.4%，且半径350 m以下曲线就有45条14.452 km，有3条曲线半径仅为250 m。由于设备地理环境和结构特点造成作业困难，维修周期短，特别是《铁路营业线施工安全管理办法》(铁运[2012]280号)和《太原铁路局铁路营业线施工安全管理实施细则》(太铁师[2012]512号)文件实施以来，作业时间少与设备病害多、维修周期短的矛盾更加突出，为了适应新的维修生产环境，确保人身和设备安全，2015年1月份以来，我们对原有的维修体制初步进行了改革与探索。

1 改革方案

1)车间内部组建专业检查工区，主要负责设备周期性检查、数据统计分析、工作量调查、质量抽查和验收，替代了线路工区原有的设备周期性检查职能。

2)车间通过月度设备质量总结会和每周设备质量分析会对各类设备动静态资料进行科学分析，在此基础上编制月计划和天窗周计划。由车间干部具体负责生产任务质量卡控、工作量调查、作业方案编制、现场组织各个环节的实施。

3)车间主任、副主任、技术员、检查工区集中办公，对各类技术台账、卷宗及数据资料集中分类存放，办公计算机联网共享，便于日常工作沟通和信息交流。

4)优化工区组织结构，强化工区现场作业能力。

a.随着设备基础改善和养路机械化的发展，车间管内原有的后口中途线路工区发挥的作用越来越不明显，为此，撤除该中途工区，人员、机具、备品全部统筹配发到其他线路工区，实现资源整合。

b.选择管内凤凰、上阳武两个设备基础较好，交通条件相对便利的线路工区作为巡守点，安排1名工长、1名班长和3名职工留守。巡守点除留存必备的检查、应急处置机具外，其他机具材料均调剂补充到维修工区。

c.组建检查工区、维修工区充分考虑人员配置问题：一是检查工区人员均熟悉线路业务，能熟练使用轨检仪、辨识分析轨检车图纸和轨检仪软件，配备7名人员，设工、班长各1名。二是维修工区均由年富力强，现场经验丰富的人员担任工、班长，同时每个工区配备3名～4名熟悉所在地人员、设备的老职工，便于配合工、班长开展工作。三是钢轨打磨修理组选配4名熟悉钢轨打磨修理人员，设置1名班长，挂靠轩岗维修工区，实现管内轨件常态化修理的目标。

5)重点减轻巡守点、维修工区工长的内业管理负担，最大限度的减少各类卷盒和报表，使工长从繁重的内业管理中解脱出来，全身心投入现场安全生产工作中。对工区原有的4卷10盒39项内容精简为4卷7盒21项，减少3盒18项内容，主要涉及无缝线路技术分析资料及其他一些不常用的技术台账，从管理的根源上为工区的日常安全生产减轻负担。

6)完善岗位职责，实行干部分工管理。车间现有干部6名，分别为：主任1名、党总支书记1名、副主任1名、生产技术员2名、管理技术员1名，对车间干部岗位职责细化完善，实行分工管理，细化每一个卷盒、报表，责任到人，充分发挥车间安全生产主体职能作用。

7)从工作量调查、作业方案编制、现场组织实施、质量卡控四个环节入手，强化过程管理，提高天窗利用效率。

a.检查工区依据静态检查、轨检车、车载、直观病害资料进行综合分析，梳理罗列需修理地段和初步的工作量；车间主任、副主任依据检查工区提供资料进行综合分析，确定修理地段；作业负责人带领工区工、班长携带轨检车图纸和工作量调查簿进行现场复核和放样划撬，从道床、轨枕、胶垫、零配件到轨面平顺性逐项记录，逐处量取，对详细工作量进行内业汇总梳理，确定作业项目及具体所需材料数量。

b.工作量完毕后，作业负责人编制每一项作业方案，具体明确防护、作业流程、用工、人员分工、上下道位置、机具摆放、作业标准、质量要求、安全控制措施和应急处置方案。

c.作业负责人扎实组织每一次现场作业，确保人身和行车安全。对作业人员现场列队进行安全布置和任务分工，靠前指挥，严控关键环节，尤其是在线路快开通时，作业负责人及时检查进度、质量，确保按时下道，正点开通。

d.采取三种方式狠抓质量验收。具体为：一是当日作业结束由作业负责人进行现场检查并记录，二是由检查工区负责对作业地段的设备质量变化进行动态跟踪，三是车间每月组织进行质量抽查和验收。

2 取得的效果

1)压缩了非生产人员，增加了生产用工。维改前每日各工区用于防护、炊事员、工区管理员、带班等约为24人，占车间职工总数近1/2，无形之中直接从事生产的人员大量减少。2015年1月维修模式改革后，日常管理人员及非生产用工明显压缩，生产用工明显增加，一是减少了工区，导致炊事员、工区管理员人数减少4人；二是实行大兵团作战、减少零星作业班，导致用于防护及其他配合的人员每天至少减少6人。

2)生产组织转变为段、车间两级管理，使车间的主体作用得到了强化，设备病害综合分析、合理调配各维修工队组织实施作业的能力大大增强。由车间全面制定车间及班组生产计划、检查工区检查计划、制定提报车间生产计划、组织进行作业前的工作量调查和工作量标注、制定作业组织方案和安全措施等工作，将生产组织责任上移至车间，使工区分散维修作业模式转变为车间集中组织管理模式，实现了天窗、人力、机具等资源利用率最大化。

3)推行检、修分开，确保了设备检查、工作量调查的真实性。选拔经验丰富、技术过硬、以前当过工、班长的工人组成检查工区，专业的、周期性的、真实的设备检查，提前的工作量调查，彻底改变了以往的线路工区检查、维修两手抓的管理，从根源上杜绝了假检查、假注销和检查质量不高的顽症，为天窗作业计划的制定提供了有效的保障。

4)维修作业的准确、有效，使设备质量稳步提高。

a.通过以车间为单位进行机动灵活和专业化修理的作业组织模式，减少了分散作业、无序作业，整合劳动力，合理分配人员，充分利用天窗修和股道封闭修，在2015年一季度线路、道岔整修用工较2014年第四季度有了显著的增长，工作量完成有了明显的增加，为维修作业重点投工、改善设备质量打下了坚实的基础。车间充分利用天窗点进行正线和道岔病害的整修，利用股道封闭修进行站专线的整修，消除了管内各站场咽喉岔区、小半径曲线等多处疑难杂症，整治了大量的站专线超临修病害，作业质量明显提高，维修周期得到了有效的延长。

b.以超临修病害为例，2014年四季度末轩岗车间超临修病害共计258处，其中正线72处、到发线103处、其他站线83处，通过维修体制改革，到了2015年一季度末，轩岗车间超临修病害仅有107处，其中正线21处、到发线35处、其他站线51处，轩岗车间超临修病害共计减少151处，其中正线减少51处、到发线减少48处、其他站线减少32处。

c.以轨检车检查结果为例，2014年12月份轨检车检查轩岗车间管内线路平均扣分32.90分/km，Ⅱ级偏差119处，Ⅰ级偏差752处，优良率79.74%，TQI指数15.68，到了2015年4月份轩岗车间管内线路平均扣分26.90分/km，Ⅱ级偏差64处，Ⅰ级偏差729处，优良率82.05%，TQI指数15.21，在短短的四个月时间里，轩岗车间管内线路设备不良扣分下降6分/km，Ⅱ级偏差减少55处，Ⅰ级偏差减少23处，优良率提高2.31%，TQI指数降低0.47。

通过在轩岗线路车间维修体制改革的初步探索，使车间在检查、计划、作业、验收的管理能力上明显增强，为推动我段维修工作的顺利开展发挥了积极作用，其中存在的问题和不足我们在下一步的工作中将逐步改进，力争实现维修投入科学化、生产效率最大化、设备质量均衡化、安全风险最小化、工作秩序正常化的目标。

Preliminary inquiry on workshop maintenance system reform of Xuangang route

Wang Zhiyou

(YuanpingBusinessSection，Yuanping034100,China)

In order to adapt to new maintenance environment and ensure staff and equipment safety, the article puts forward the workshop maintenance system reform scheme of Xuangang route, describes its examination, planning, working and acceptance and other aspects, and points out the advantages of the reform, such as compressing non-production staff, increasing production labor, improving maintenance efficiency as well.

route, workshop, maintenance, reform, check

2015-04-06

王志友(1986- )，男，工程师

1009-6825(2015)17-0248-02

U491

A