努力实现从本土化跨国公司到全球公司的跨越

文‖光明食品集团党委书记、董事长 吕永杰

努力实现从本土化跨国公司到全球公司的跨越

要处理好规模与效益的关系，坚持质量和效益优先，确保重点领域、重点环节的改革转型取得突破

文‖光明食品集团党委书记、董事长 吕永杰

2015年，光明食品集团的改革工作稳步推进，1月，光明食品集团财务公司正式挂牌成立，光明乳业旗下荷斯坦牧业引进战略投资者；2月，光明都市菜园生鲜电商平台正式上线；3月，集团收购以色列乳品企业特鲁瓦77.7%股权完成交割；4月，积极推进乳业、肉业等核心主业的整合工作以及乳业的增发工作有序推进；5月，在上海市国资委的推动下，光明食品集团与上海良友集团联合重组。同时，历时一年的海博股份和农工商房产重大资产重组顺利获得了中国证监会的审核通过。接下来，光明食品集团的食品产业基金也将成立。

实际上，自2006年8月组建以来，光明食品集团不断刷新业绩，营业收入从2006年集团成立之初的425亿元到2013年跨越千亿大关，2014年突破1200亿元，实现利润总额50亿，国际化经营指数达到13%，集团的市场化形象和国际声誉不断提升，被美国福布斯杂志称为2015登上国际舞台值得关注的十大中国公司之一。

外延扩展

2006年8月，光明食品集团由原上海农工商集团、益民食品一厂集团、糖烟酒集团重组成立。

2009年7月，为了使集团加快发展现代农业、生态农业和绿色农业，打造优质农副食品生产基地，上海市委市政府将位于苏北的上海农场和川东农场整建制从政法系统划归光明食品集团。从此，包括原海丰农场在内的苏北3个农场经过统一规划，统筹发展，整合资源，实现了保障上海市场农副产品供应、自身持续稳定发展的良好局面。

2013年12月，上海市国资委又将上海蔬菜集团整建制划入光明食品集团，同时与西郊国际整合归并，集成国内国际优质农副产品，着力打造“一级批、现代化、国际化”的农产品批发市场。

2015年5月，上海市国资委推进光明食品与上海良友集团的联合重组，使光明食品集团如虎添翼，增强了承担上海市主副食品主要供应商的实力，这一系列深化改革的举措，使得光明的家庭成员不断扩大，光明的事业根基不断强壮，也使光明的发展内涵、企业精神、文化理念得到了不断的丰富和充实。

同时，光明坚定不移地走国际化道路，做好国际国内两种资源、两个市场的文章。近年来，光明先后并购了数家海外知名品牌企业，目前初步形成了3大区域，“7+4+1”的国际化布局，即欧洲、澳洲、东南亚三大区域，新西兰、澳大利亚、英国、法国、意大利、以色列和捷克，以及英国维多麦在美国加盟的南非、肯尼亚等合资企业，以及在香港地区的万安、英茂等多家企业。

集团的海外并购实践，也形成了目前“符合战略、协同效应、价格合理、风险可控、团队优秀”的5大并购原则，并且随着“尊重、信任、包容”的文化整合，光明的战略定位由原来单一的国际化战略向综合性的跨国公司的战略提升。

在未来的5至10年时间里，集团还要更加积极主动的把光明国际化战略融入国家“一带一路”战略，通过“一带一路”国家战略，提升光明的国际化战略，努力实现从本土化跨国公司到全球公司的新跨越。

战略布局

光明食品中长期的战略目标是“12550888500”，即光明食品要成为上海市5—8家全球布局、跨国经营的本土化跨国公司之一，国际化经营指数达到25%，资产证券化率达到50%，核心业务收入、主营业务利润、混合经济比重分别达到80%，自然进入世界500强企业。

我们的时间表是到2018年，第4个三年行动计划完成的时候，这一组数字能够实现。

为实现目标，今年，光明确立了集团的“1+3”战略布局和企业愿景。即由一个战略目标和三个战略举措组成的，“1个战略目标”是“核心主业突出、行业领先的综合食品跨国集团”，“3大战略举措”就是要提升企业的“市场有竞争力、品牌有影响力、职工有凝聚力”，由此形成了光明的企业愿景也成就了战略布局。主业的竞争力是硬实力，品牌的影响力是软实力，职工的凝聚力则是硬实力和软实力的基石。

同时，光明食品确立了“8+2”产业结构。为了更好地承担起光明的企业使命，光明提出了聚焦大产业、聚焦大品牌、聚焦大通路，即乳业、糖业、肉业、粮油、蔬菜、现代农业、品牌食品、分销零售和地产物流、金融服务，这样的结构划分既是从产业现实的基础出发，又是从遵循使命的要求，对整个企业的产业布局是一个重要的引领，为我们统一思想和行动，为进一步做好核心产业的整合聚焦打下更为坚实的产业基础与思想基础。

另外，光明确立了“5+1”战略导向。按照上海市委国资改革的20条意见，集团层面加强顶层设计，子公司积极参与、全力配合，凝聚智慧，提出了以“5+1”为战略导向的改革方案，即市场化、专业化、国际化、证券化、规范化，和人才战略。其中，前三项是上海市委对集团提出的改革思路和要求，证券化和规范化则是符合光明实际提出的战略考量。再加上推进人才战略，成为了光明的“5+1”战略导向，这个战略导引领集团的改革发展，要管集团第四轮战略规划的制定，要管集团“十三五”战略规划的制定。

打造品牌“软实力”

最近，上海市国资党委领导要求光明食品集团打好“三张牌”，也就是海外并购、科技创新和品牌建设。

品牌是企业的软实力，是企业长久发展的生命体征，未来企业的竞争就是品牌的竞争。

在过去的几年里，光明食品在品牌文化方面取得了一些成绩和荣誉，比如，我们获得了上海企业文化创新十佳品牌，践行社会主义核心价值观企业文化模范单位，2013-2014上海企业文化建设最佳成果，光明品牌大讨论活动荣获上海市群众喜爱的培育和践行社会主义核心价值观项目。但是这些远远不够，品牌之路不是坦途，需要我们不断总结，不断探索，不断奋斗。

培育品牌的过程其实就是一个将品牌文化充分展示的过程，要通过持续不断的演绎，与时俱进的传播，使品牌文化植入人心。集团有许多品牌文化历史悠久，有的已是几十年，甚至上百年的品牌，现在集团还有了国外上百年的品牌。这些上百年的品牌，运作不能固守滞后的理念，津津乐道于“祖上的荣光”，这样无疑是要遭到市场淘汰的。怎样才能让“老树发新芽”，关键要做到文化的传承和创新，既要宣传这些品牌的文化历史内涵，在传承老品牌、老产品的特色工艺、诚信质量、道德文化的同时，还要与时俱进，根据目标消费者的需求做适当的调整，要在产品设计、包装、口感等方面融入现代文化，赋予老品牌现代元素和时尚元素，做到与时俱进，同步发展。做好观念创新、技术创新、产品创新、管理创新，着力将产品之“优”化为市场之“势”，从而不断擦亮老字号，赋予品牌竞争活力，让老品牌永葆青春。

目前，光明集团正处于打造本土化跨国公司的关键时期，一定要准确把握国际国内的宏观经济形势，做好经济下行的风险预测，认真研究应对汇率波动的策略，切实加强系统风险管控，不断解决新问题，从而提升企业的核心竞争力；另外，要处理好规模与效益的关系，坚持质量和效益优先，继续聚焦大产业、大品牌、大通路，咬住发展目标，确保重点领域、重点环节的改革转型取得突破，确保集团经济运行更健康、更扎实、更趋好，为进入第四个三年战略规划期打下良好基础。