酒店员工的职业倦怠状况及其产生的原因与对策

许 頔

英国.萨里大学酒店学院(萨里) GU2 7XH E-mail:dx00010@surrey.ac.uK

职业倦怠的概念由Freudenberger 在1974年提出，是指个体在工作中由于生理、情感和认知能量被耗竭后所体验到的一组心理、生理的消极症状［1］。多因工作压力大、工作强度高及工作时间长等因素导致个体的精力过度消耗、情绪枯竭，从而引起个体对待工作的一种消极状态。倦怠程度高，会影响个体的身心健康、工作绩效、人际关系、工作态度等，甚至可能引发一些生理疾病［2］。职业倦怠的研究最初关注医护人员、教师等工作负荷较大且易出现失配现象的职业，如个体与工作环境的长期不匹配、工作要求过高、投入与产出失衡等，极易导致个体产生较高水平的职业倦怠。随着对象范围的拓展，逐渐延伸到酒店业。酒店员工的职业倦怠是指酒店从业人员在饭店服务工作中因长期持续付出情感，并与他人发生各种矛盾冲突而产生挫折感，并最终表现出情绪和行为等方面的机能失调现象［3］。大量研究表明，职业倦怠与个体内在因素(如人格、认知、意志力)、环境因素(如职业特征、工作环境)和组织支持(如社会支持)有较大关联，与工作满意度存在显著相关［4］，对个体的情绪、心理健康水平以及对工作的投入度、认同度都会产生一定的影响。

酒店工作的服务对象较广，涉及餐饮、住宿、会议、销售等多个层面，需要投入较大的精力，特别是在酒店业竞争越来越激烈的今天，服务的规范化与细致化成为酒店生成与发展的重要保证。工作要求与服务质量的提升需要员工为之付出更多的时间和精力，若产生投入与产出不匹配或工作压力过大则易引起对职业价值与意义的质疑或否定，产生职业倦怠感。酒店员工的职业倦怠究竟处于怎样的状况?是什么原因导致了酒店员工的职业倦怠?如何预防与缓解员工的职业倦怠?基于以上问题，本文主要探讨酒店员工的职业倦怠状况、成因及其应对策略，为有效消除酒店员工的职业倦怠，增强其职业认同感提供依据。

1 对象与方法

1.1 对象

选取某省3 市24 家不同星级酒店的员工为被试，随机发放调查问卷500 份，回收有效问卷479 份(95.8%)，其中，男性占43.8%，女性占56.2%;高中(或中专)及以下学历占20.7%，大专或高职占48.6%，本科及以上占30.7%;25岁以下的员工占24.4%，25～30岁的员工占23.8%，30～40岁的占33.0%，40岁以上的占18.8%;从业时间在3年以下的占39.9%，3～5年的占16.3%，5～10年的占24.6%，10年以上的占19.2%。

1.2 方法

职业倦怠量表(MBI)，共22 个项目，6 点计分，分3 个维度:情绪衰竭，包括9 个项目，主要描述工作的情感要求，个体的情感资源消耗的情况;人格解体，包括5 个项目，主要对待服务对象的一种负性的、冷淡的态度;低个人成就感，包括8 个项目，考察个体在与人打交道的工作中所体验到的胜任感和成就感。情绪衰竭、人格解体正向增长，成就感负向增长，说明倦怠程度越严重。职业倦怠总体水平为3个分量表得分相加(个人成就感降低为反向计分)，分数越高，职业倦怠程度越高［5］。

1.3 统计处理

使用SPSS 18.0 软件进行描述性统计、独立样本t 检验和方差分析。

2 结 果

2.1 酒店员工职业倦怠总体情况

表1结果显示，酒店员工职业倦怠及其各维度水平的得分，在最高分为6 分的评分标准下，酒店员工职业倦怠得分为(3.09±0.69)，表明酒店员工职业倦怠处于中等水平，各维度得分上，以情绪衰竭得分最高(3.53±0.92)，说明酒店员工存在较高程度情绪资源消耗的问题，易发生精力丧失、对工作缺乏热情的现象。在人格解体和低成就感得分上处于中等或以下水平。

表1 酒店员工职业倦怠及各维度得分(±s)

表1 酒店员工职业倦怠及各维度得分(±s)

情绪衰竭 人格解体 低成就感 职业倦怠3.53±0.92 2.94±0.80 2.79±0.77 3.09±0.69

2.2 酒店员工职业倦怠的差异

研究比较了不同性别、年龄、学历、从业时间酒店员工职业倦怠的差异，见表2。

表2 酒店员工职业倦怠及各维度得分的差异比较(±s)

表2 酒店员工职业倦怠及各维度得分的差异比较(±s)

注:* P ＜0.05;＊＊P ＜0.01

变情绪衰竭 人格解体 低成就感 职业倦怠量性 别 男3.50±0.94 2.95±0.87 2.91±0.95 3.03±0.67女3.54±0.81 2.93±0.92 2.65±0.98 3.12±0.71年龄(岁) ＜25 4.08±0.94 3.43±0.92 3.21±0.91 3.57±0.58 25～30 3.68±0.98 3.31±0.83 3.26±0.95 3.42±0.52 30～40 3.10±0.88 2.52±0.94 2.41±0.77 2.68±0.54＞40 3.32±0.91 2.54±0.98 2.34±0.78 2.73±0.58学 历 高中(或中专)及以下 4.08±0.97 2.98±0.96 2.96±0.90 3.34±0.58大专或高职 3.75±0.95 2.98±0.87 2.87±0.96 3.20±0.67本科及以上 2.78±0.96 2.84±0.90 2.56±0.89 2.73±0.65从业时间(年) ＜3 3.86±0.95 3.04±0.91 2.95±0.94 3.28±0.61 3～5 4.04±0.89 2.87±0.82 3.00±0.92 3.30±0.73 5～10 3.13±0.92 2.81±0.89 2.60±0.93 2.85±0.68＞10 2.87±0.97 2.93±0.93 2.56±0.84 2.79±0.63性别主效应t -0.432 0.213 2.82＊＊ 1.43年龄主效应F 21.22＊＊ 27.36＊＊ 37.59＊＊ 81.24＊＊学历主效应F 60.04＊＊ 0.82 6.41* 33.03＊＊从业时间主效应F 31.13＊＊ 1.23 6.07＊＊ 20.04＊＊

结果显示，不同性别酒店员工的职业倦怠无显著性差异，性别主效应不显著(P ＞0.05)，从各个维度来看，不同性别的酒店员工在低成就感得分上存在显著性差异(P ＜0.05)，男性员工得分(2.91)显著高于女性(2.65)，男性员工在工作中体验的成就感明显低于女性员工，与同类研究结果相似［6］。但男女员工在职业倦怠其他维度上两者无显著性差异。

不同年龄段的酒店员工的职业倦怠存在显著差异(F=81.24，P ＜0.01)，事后检验结果表明，25岁以下员工的职业倦怠得分(3.57)显著高于30～40岁(2.68)和40岁以上(2.73)的员工得分，25～30岁员工的职业倦怠得分(3.42)显著高于30～40岁和40岁以上的员工得分，说明青年员工的职业倦怠远高于中老年员工。

不同学历水平酒店员工的职业倦怠得分存在显著性差异(F =33.03，P ＜0.01)，事后检验表明，高中(或中专)及以下(3.34)和大专(或高职)学历的员工(3.20)的职业倦怠得分显著高于本科以上学历的员工(2.73)。酒店员工的职业倦怠与学历水平有一定的关联，学历越低，其职业倦怠程度越高，其原因可能与员工的受教育程度有关，致使其对职业意义的理解不同。

从业时间的长短与员工的职业倦怠程度有一定的关系，研究表明，从业年限的不同，其职业倦怠得分有显著性差异(F=20.04，P ＜0.01)，事后检验结果显示，从业时间在3年以下(3.28)和3～5年(3.30)的员工的职业倦怠得分显著高于5～10年(2.85)和10年以上(2.79)员工的得分。上述结果与不同年龄段员工的职业倦怠状况相似，随着从业年限的增长，酒店员工的职业倦怠水平呈下降趋势。

3 讨 论

酒店员工低成就感的性别差异，源于传统的性别角色定位，男性受到的社会舆论压力更大，导致他们心理压力长期过大［7］。酒店业属服务行业，餐饮、前台、客房等类型的部门更具服务特性，这些部门中的男性员工的职业体验会与意识中的男性职业类别有所矛盾，且男性喜欢具有挑战性、刺激性的工作和活动，酒店常规性的服务工作会降低男性员工对这一工作的热情，易出现成就感低的问题。青年员工职业倦怠相对较高，一是因为年轻员工的发展机会和晋升空间受限。年轻人进入酒店行业一般从一线服务工作开始，若长期从事一线服务工作而自感缺少发展或晋升机会，有可能出现短期的倦怠感，工作热情不高，特别是在星级较高的酒店，资源型、管理型人才占据管理层位置并趋于饱和状态，学历层次不高、工作经验不丰富的年轻员工更易发生这种现象;二是与社会评价有关。在人们的意识中，酒店员工的工作属于服务型行业，简单地说，就是“伺候人”的工作，社会上对这一行业传统的认知无形中对员工的职业认知造成了负面影响，特别是长辈错误信息与观念的引导，会造成员工极大的心理压力;三是与入职初期的福利待遇有关。在酒店行业中，入职初期的福利待遇处于较低水平，且工作时间较长、压力较大，投入与回报不均衡是造成年轻员工比其他年龄段员工更易产生职业倦怠的又一原因。研究还发现，随着入职年限的增长，员工的职业倦怠呈下降趋势，是因为刚入职的员工首先处于对这一职业的了解和体悟时期，一般会对个人发展和从事该职业的适合度作出主观评价，从业时间越长，对工作的熟悉程度越高，待遇随之会有所提高，发展的机会也就越多，职业初期所表现出的倦怠感会随着工作状况的改变而有所降低。

酒店员工的职业倦怠程度能够体现个体对工作的热情、投入与态度，职业倦怠程度越高，越会以消极的态度对待相关工作。职业倦怠的产生是内外因共同作用的结果，根据调查结果和相关文献资料，可将成因归结为以下几个方面。

第一，酒店业的经营理念增加了员工职业倦怠的可能性。“顾客是上帝”的经营理念是不同类型酒店对外宣传的常用口号，作为一种理念，能够在思想上引导员工的行为，但“以顾客为本”的理念在员工具体行为的指导上却较为模糊，“卑躬屈膝”似乎成了尊重顾客公认的方式，这无形中增加了员工的心理压力。酒店业的服务性质决定了员工工作的特性，需要与各个行业、不同类型和阶层的人群接触，处理各种突发事件和满足顾客的一些特殊要求，这就需要员工具备一定的适应力和容忍力，若长期处于压力之下而缺少疏通渠道，积压的“心理垃圾”会对员工的心理造成不良影响，使得员工无心工作，恶性循环的结果增加了他们职业倦怠的可能性。

第二，酒店工作的压力与强度是员工产生职业倦怠的外部推手。当前的酒店行业包含的项目多种多样，特别是星级较高的酒店，囊括餐饮、住宿、娱乐、销售等多种项目，不同的部门都需要员工为之付出大量的精力和情感，且不同的部门都有严格的工作流程，如前台的夜间值班、餐饮的卫生标准等，一些特殊的岗位如餐饮，经常工作到深夜，员工多处于被动和紧张的工作之中，缺少工作自主性。同时，酒店员工的工作岗位一旦确定，会面临日复一日单调的工作内容，较难感受到工作的成就感，长期处于疲劳、枯燥的工作状态下会逐步失去最初的工作热情。

第三，酒店员工心理素质是其产生职业倦怠的内在原因。个体的心理承受能力与抗压能力是应对工作与生活的逆境和负面情绪的能量来源，具有调整心态和调节情绪的作用，是个体适应工作与社会生活的一种能力。心理承受能力和抗压能力不强，应对职场压力、人际关系等复杂问题的自我调适能力会减弱。特别是初入职的年轻员工，刚刚进入社会，正处于职业适应期，高强度、高压力的服务工作极大的挑战着年轻员工的心理承受能力与抗压能力，若不能得到良好的自我调整和外界支持系统的干预，会逐渐降低工作的热情，产生负面情绪，倦怠感会随着时间的推移而增长。

此外，酒店员工的职业价值观尚未真正确立，也是导致其产生职业倦怠的重要原因。职业价值观是个体对职业态度及职业发展目标的认知与判断。酒店业尚属低技术行业，入职门槛低，尤其是一线服务人员，通常将当前职业作为过渡性工作，或者无奈之下不得已从事酒店一线服务工作，这部分员工并未准备长期从事酒店行业，再加上学历层次不高，在行业内发展机会较少，对工作的投入与付出不多，热情不够。

酒店员工职业倦怠的产生，主要源于高强度、高压力工作状态下个体精力与情感的投入，与福利待遇、发展机会等的回报较低之间的矛盾所致，即出现员工投入与回报的失配问题，其间存在的管理制度与方法上的问题使得客观支持系统未能发挥良好的调节作用，因此，酒店员工职业倦怠的预防与缓解应围绕上述几个方面的问题入手。

首先，员工应树立正确的职业发展观，努力提升自身的适应能力。酒店员工应清楚的认识酒店工作的性质、职责与特点，通过自我认识的转变适应酒店服务工作的压力、人际关系等，特别对于学历层次不高、年纪较轻的一线服务人员，心态的调整与职业特性的正确认知能够增强其职业的认同感和归属感，可从以下几方面予以支持。首先，酒店可设置心理咨询与辅导部门，专聘或邀请当地心理辅导与咨询从业者定期或不定期开展心理咨询活动，为员工排解心理困扰，缓解心理压力。其次，可与当地高校心理咨询部门和心理健康中心建立长期合作关系，借助高校心理相关专业的人力资源，为酒店员工，特别是新入职员工开展职业适应、职业发展、适应能力提升相关的讲座，使员工认识到酒店工作不同阶段易出现的不适应问题与相应的应对办法，侧面培养员工的职业适应能力。再者，有条件的酒店可专门设置情绪宣泄室，为员工及时发泄负面情绪提供渠道。最后，可通过“现身说法”的交流方式，邀请行业内从一线服务工作走出去的“佼佼者”与酒店员工进行座谈，以他们成功的经历激发员工的内在成就动机，为员工个人能力的提升与职业的发展提供建议。

其次，酒店应建立有效的奖励与评价机制，规范用人与晋升制度。科学合理激励与评价机制的构建，将激发酒店员工的工作热情和积极性，在调研基础上了解员工的个人特点和需求，并辅之以相应的奖励方式，能够将奖励效能最大化。不同的奖励方式(物质奖励、精神奖励、发展奖励)有不同的效能，对有着不同发展需求的员工会带来不同的效果，酒店奖励办法或方案的制定应实现多元化，满足不同员工的切实需要;奖励机制应与员工评价办法相结合，关注领导评价的同时注重服务对象评价和同事评价，给予不同评价方式以不同的权重(以服务对象评价权重最高)，尊重评价结果而非“人情”，体现激励与评价的公平性。同时，应特别关注奖励方式中的发展奖励，相关资源的分配应倾向于工作能力较强、敬业程度较高的中青年员工，重视工作业绩和能力，并通过学习、考察、培训等活动不断提升他们各方面的素质。以公平、公正、科学、合理的奖评机制与用人制度调动酒店员工工作的热情，给每个员工同样的发展机会和平台。

最后，酒店管理层转变管理方式，切实关怀员工的工作与生活。现代管理方式突出“以人为中心”，以人性化的管理方法、手段和程序增强员工的职业归属感和组织承诺，以期通过员工的内源动机而非强制约束使其满负荷、高情绪的工作，以达到提高酒店效益的目的。因此，酒店管理层应转变传统的权威式的管理，积极与员工沟通，及时反映一线员工的困难等，通过德行领导以“情感”的感染力影响员工，不断追求创新与个性的现代管理新模式，改善工作氛围和上下级的人际关系，逐步提高员工的满意度。酒店管理层应解决好员工的个人生活与发展问题，特别是针对刚入职收入水平不高的青年员工，深入了解他们的困难，虽然不能在工资、福利待遇上予以改变，能够使员工体悟到领导的关怀和集体的温暖。另外，长期工作技能单一，体力智力资源枯竭等问题，必然导致员工的工作压力过大［8］。因此，要适当调整员工的工作岗位，避免员工长期从事单一工作而产生疲劳感或倦怠感。

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