石油贸易公司绩效考核研究

秦泰峰

（中国国际石油化工联合有限责任公司， 北京 100728）

近年来，随着中国经济的发展和改革开放的深入，越来越多的国有企业走出国门参与国际竞争，在国际市场上直接投资经营，经营业务越来越广泛，进入的国际市场也越来越复杂，企业的内外部环境都发生了深刻的变化。我国的国有企业，尤其是大型国有企业，具有很多不同于民营企业和跨国公司的人力资源管理性质，比如：员工流动性差、淘汰率低、内部分配制度平均等等，使得国有企业走向国际市场后，既不能模仿华为、中兴等为代表的民营企业的国际化之路，也不能照搬BP、壳牌等跨国公司成熟的国际化人力资源管理。因此，本文以石油贸易公司为例，研究建立符合当前国有企业业务发展实际的绩效考核体系，以促进公司业务更好发展，实现公司内部管理体系的完整，进而更好地适应国际竞争需要。

1 石油贸易公司绩效考核面临的主要问题

1.1 石油贸易公司绩效考核现状和主要问题

目前，我们国家石油贸易公司的绩效管理相对薄弱，如依靠部门管理者的管理风格，整体沟通不畅，反馈环节薄弱等。目前的绩效管理能起到一定激励作用，但作用相对有限。一方面，绩效评估方式及结果的应用还有待明晰规划，评估方和被评估方之间的关联设定的合理性有待改进。另一方面，绩效奖金、晋升等与绩效评估结果的关联并不紧密，相关政策与制度相对粗略，个人绩效奖金多依靠部门管理者主观决策，缺乏依据，加之有时会一定程度受到平均主义影响，存在同级别岗位绩效的区分度较小的问题。

1.2 石油贸易公司绩效考核的改进意见

石油贸易公司未来应完善绩效管理流程，将奖金、晋升等与绩效评估有效连接，使其能够真正起到激励作用；明确绩效管理理念，清晰各方角色和责任；结合贸易行业特点与企业文化进一步明确绩效管理理念、清晰界定各层级、部门在整个绩效管理过程中的职责；完善绩效管理的各个流程，并明确各个节点的周期与时间，使得绩效体系顺畅运转；细化绩效管理环节，发挥其激励作用；细化绩效管理各个环节，如考核对象、考核方式、考核结果分布（如每个等级比例等）及考核结果具体应用（与薪酬、晋升关系等）；绩效管理流程中明确参与者的角色与职责，特别是CEO和高层管理者承担责任并积极参与绩效管理流程，对于成功的绩效管理至关重要。

2 绩效考核有关理论和国际惯例

2.1 平衡计分法

平衡记分法即平衡计分卡方法 ，即(Balanced Score Card,简称BSC)是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,这种绩效考核方式是一个全方位的考核，从财务数据、外界评价、经营状况、培训与发展四个方面对组织进行量化考核，是一种现代绩效管理体系。平衡计分卡考核方式使得考核的方式更加全面，从而保证了企业战略的有效实施，提高了管理的水平。目前,平衡计分卡方式作为一种战略考核管理工具,己经被认为是提高企业战略竞争力的方式之一。

2.2 分层绩效考核体系

针对企业内部不同层级组织和组织中的个人，进行不同侧重的指标考核。根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目，同时，个人的考核需要结合组织的考核。个人在组织中的贡献与组织在公司中的贡献加权平均，得出个人的整体考核水平。针对不同层级的个人，组织的贡献考核权重不同，组织的负责人权重大，业务骨干次之，一般员工关联度更小。员工所处的管理层级不同，其与各级考核结果挂钩的权重设计也有所不同。原则上，管理层级越高的员工与公司整体及部门的业绩结果挂钩权重也越高，反之，层级越低的其与个人的业绩结果挂钩的权重也越低。原则上，对企业贡献越大、负责工作范围越广，与个人业绩结果挂钩的薪酬也越多，反之，对企业目标实现贡献越小、负责工作范围越窄，其与个人业绩结果挂钩的薪酬也越低。

2.3 两种绩效考核理论对于石油贸易公司的启示

石油贸易公司需要有高效的绩效考核，对于国际贸易企业来说，致力于成为高绩效组织，管理者与员工共同承担相关责任，同时，企业鼓励员工，特别是前台员工在工作中发挥主动性。同时也需要建立有效、公平和公开的绩效管理系统和流程，更加地关注过程和结果，并合理地将企业经营结果与员工薪酬相结合，以促进绩效的提升，并在企业内建立起高绩效文化。强化绩效应用，将绩效考核结果与奖金、升迁有效连接，创造“绩效文化”，真正实现绩效管理的激励作用。绩效管理各层级与部门各司其职，绩效管理的成功不仅仅依赖人力资源部门，而更多的是业务部门管理层的参与，尤其是高层管理者的责任与参与。

3 石油贸易公司国际化绩效考核体系流程设计

3.1 设定绩效考核总体目标

在国际贸易行业这类极具竞争性的行业中，要想实现高效的绩效考核，必须实现以下三个具体目标。一是全员覆盖。绩效管理范围涵盖从总部到海外机构，从管理人员到员工，不留绩效管理盲区，在绩效管理的各个环节注重员工和管理者的参与，全面切实落实工作责任。二是战略落地。将公司战略目标层层分解并落实到各级员工，使员工目标与公司战略目标紧密联系，确保目标压力层层传递，驱动业绩结果。三是业绩导向。实施公平公正的绩效评估，区分各层级部门/海外机构管理者和员工业绩水平的高低，实施有针对性的奖惩，以鼓励员工、特别是关键员工在工作中发挥主动性。在有效激励员工的基础上，促进员工的个人发展；具有前瞻性，重点放在引导员工提升对组织未来发展至关重要的行为与能力上。

3.2 建立绩效管理机构与职责

按照分级绩效管理的原理，石油贸易公司可以在总部和海外机构建立两层绩效管理组织，有效指导及组织绩效管理机制的实施。采用“逐级分解、逐层管理”的原则，采用二级绩效管理体系。

3.2.1 公司绩效管理委员会

由公司管理层组成公司层面的绩效管理委员会。主要职责是审核并批准绩效管理制度和流程，设定组织目标，审核并批准绩效管理体系目标，审核并批准组织中期目标调整，审核并批准总部各部门和海外子公司的绩效评估结果，根据绩效评估结果审核并批准绩效结果的应用，审核并评估绩效奖金计划，对公司员工绩效管理过程中重大政策、事项（例如纠纷申诉等）做出决策。

3.2.2 绩效管理小组

总部绩效管理小组组成成员以总部人力资源管理者为主，计划信息和财务等部门以提供数据的形式进行参与。主要职责是起草绩效管理体系目标和奖金计划；向各级员工提供绩效管理方面的技术支持（培训、工具、方法等）；组织开展总部目标设定与沟通，以及针对海外负责人的目标设定与沟通；追踪总部各部门和针对海外机构负责人绩效实施情况，提出组织中期目标调整需求；在绩效管理周期后期组织开展总部各级员工和针对海外负责人的绩效评估，根据需求收集相关信息，并进行监督与检查，就评估过程中不规范行为进行纠正；分析记录绩效评估结果、建立考核档案、形成报告, 提交公司绩效管理委员会；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

海外机构绩效管理小组，组成成员以海外机构人力资源管理者为主，计划信息和财务等部门以提供数据的形式进行参与。主要职责是组织开展海外机构目标设定与沟通；追踪海外机构各部门绩效实施情况，提出组织中期目标调整需求；在绩效管理周期后期组织开展海外机构各级员工的绩效评估，根据需求收集相关信息；分析记录绩效评估结果，形成报告，提交总部绩效管理团队；向管理层提供相关人力资源方面的技术支持。

3.3 制定绩效考核计划

根据绩效考核的管理者和参与者的职责分工不同，设定针对组织和个人的不同的绩效考核流程，力求使每个流程做到全面、合理和可操作。绩效的不同角色者都能够在流程中找到自己需要负责或参与的阶段，最终提高绩效考核的效率。

4 设定绩效考核评估维度

石油贸易公司员工的绩效考核评估维度需要分层级设置，对于承担管理职能的员工的绩效评估维度包含业务目标、行为能力目标、领导力目标三个方面，而对于一般员工的绩效考核维度包括业务目标和行为能力目标二个方面。

业务目标是指业务目标的达成情况，考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。

行为目标是指在完成工作任务过程中表现出的团队合作等多方面因素。以工作行为表现为核心，衡量过程表现和公司对核心价值观及行为要求的达成水平。

领导力目标是指通过为下属进行合理分工、有效发展、激励下属等维度的评估，衡量人员管理水平。

4.1 绩效考核评分

绩效考核的评估采用量化的方式进行评测。其中对不同维度的考核目标进行五分制的计分方式。对于业务目标的评分依据定量正相关、负相关或控制类采取不同的指标换算标准。对于行为目标和领导力目标的评分标准，也可以进行五分量化的考核标准。三项目标考核的评分表见表1～3。

通过上述的评分标准对不同类型的员工进行评分，再依据不同的考核目标设置不同的权重，不同类型员工的考核侧重不同。根据石油贸易公司的业务实际情况可以进行如下设置。

表1 绩效考核行为能力评分标准表

表2 绩效考核领导力评分标准表

表3 绩效考核业务目标评分标准表

管理人员的绩效评估得分＝业务目标得分×权重（70%）+行为目标得分×权重（15%）+领导力目标得分×权重（15%）

普通员工的绩效评估得分＝业务目标得分×权重（70%）+行为目标得分×权重（30%）

4.2 绩效等级强制分布

石油贸易公司绩效考核体系，需采取强制分布绩效等级的方式，如表4所示。这样可以避免组织考核和员工考核中的“老好人”，以及“趋中”等现象。通过强制分布绩效等级也可以打破 “平均主义”，更加有利于公司健康发展。

按照绩效考核委员会对绩效考核的整体要求，将根据组织不同的人数设定不同的强制分布比例，再按比例计算出不同等级的人数。对于绩效等级为“A”或“E”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。

表4 绩效等级强制分布表

5 绩效考核结果的应用

绩效考核结果有两个方面的应用。一个方面是用作绩效奖金的核定中，另一个方面是用在人员晋升和授予荣誉称号上。

5.1 绩效奖金核定

5.1.1 绩效考核与奖金核定的关系

根据国际贸易行业特点，石油贸易公司整体强调绩效导向，强调为绩效付薪的薪酬理念。同时需要个人绩效与部门组织绩效相结合实现绩效奖金的核定。个人绩效指标完成率及组织（部门、团队）整体绩效指标实现与否同时、同等程度影响着浮动奖金。

绩效奖励的金额是根据绩效周期内的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，公司、部门、员工绩效周期内的绩效状况决定了本周期绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性。对于绩效表现优于绩效目标的员工，公司将为其支付超过目标的绩效奖金；反之，公司将支付低于目标的绩效奖金，如图1所示。有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念。

图1 石油贸易公司目标薪酬与应发薪酬的关系示意图

5.1.2 员工绩效奖金的核定方式

员工个人绩效奖金的确定需要在结合以下两种方式“自下而上”和“自上而下”。自下而上是指根据个人目标绩效奖金、公司、部门、个人的绩效表现计算出个人应发绩效奖金，汇总后形成公司年度应发绩效奖金池；自上而下是指根据公司绩效目标达成情况确定缩放杠杆，收缩或放大应发绩效奖金池，再按照杠杆同比缩放，发放到员工，即员工个人实发绩效奖金，详见图2所示。绩效奖励具体的计算公式如下：

个人目标绩效奖金=（1-固浮比）*年度总现金；

公司目标奖金池=∑个人目标绩效奖金；

个人应发绩效奖金=α*个人目标绩效奖金；

公司应发奖金池=∑个人应发绩效奖金；

α= ∑公司、部门、个人绩效关联权重*公司、部门、个人激励杠杆乘数，0≤α≤1.5；

个人实发绩效奖金= μ*个人应发绩效奖金；

公司实发奖金池=∑个人目标绩效奖金*公司杠杆乘数；

μ=公司实发奖金池/公司应发奖金池；

5.2 授予荣誉称号、职位晋升或调岗

5.2.1 荣誉称号的评定

设定评定的基本条件，比如在公司或海外机构连续工作3年以上的中方或外籍员工。评定标准实行属地化评定方式，各机构内绩效等级连续3年为A的员工，可以评定为公司的先进工作者等。对于获得先进工作者等荣誉称号的员工，可以采用专项奖励的方式，颁发奖章和一次性奖金。

5.2.2 职位晋升

应设置基本的门槛，比如员工连续两年绩效考核评定等级B级以上。对破格晋升的员工，一般来说，需要连续两年绩效考核评定等级A级。绩效考核的结果是员工职位晋升的主要考量标准。

5.2.3 调岗

对于员工绩效等为E级时，人力资源部门要对其进行培训教育并考虑调换岗位。

图2 石油贸易公司绩效考核系数计算示意图