跨国并购中的文化差异与整合

刘 艳 秋

(商丘师范学院 外语学院, 河南 商丘 476000)

跨国并购中的文化差异与整合

刘 艳 秋

(商丘师范学院 外语学院, 河南 商丘 476000)

为实现全球化发展战略，寻求国际化资源，许多企业试图借助跨国并购实现增加利润、提高国际竞争力的梦想。但近些年发生的跨国并购案并没有产生预期的协同效应和商业价值，70%失败于并购后的文化整合，似乎资本的强势也不能弥补文化差异造成的双方企业在经营理念、思维方式上的裂缝，文化差异成为双方难于逾越的鸿沟。面对更为开放的国际市场的机遇和挑战，跨国企业应积极地掌握跨文化管理的艺术与技巧，以正确的文化整合方式弥补并购后的文化冲突，以获得预期效益。

跨国并购；文化因素；整合

随着世界经济的发展，跨国并购日益演变成企业寻求国际资源、实现全球发展战略的快捷方式。在过去20年中, 全球并购经历了两轮周期性发展，在2000年与2007年达到顶峰，2008年上半年总交易金额超过18,500亿美元，年均复合增长率从1998年的23%发展到2007年的45%[1]。近年来，我国海外并购总额急剧攀升，从2005年的96亿美元激增到2012年的637亿美元，复合年增长高达31%，使得中国成为亚洲第三大并购市场[2]。但跨国并购的实际成功率却很低，大多数并购公司并没有获得预期的协同效应和商业价值，50%-75%失败于并购后的文化整合[3][4]，即使资本的强势也不能弥补文化差异造成的双方企业在经营理念、思维方式上的裂缝, 文化差异似乎成了双方企业难于逾越的鸿沟。面对更为开放的国际市场的机遇和挑战，如何解决民族文化和企业文化对并购成功率的负面影响, 选择适当的整合措施克服并购后的文化冲突以达到并购的预期目的成为一项重要研究课题。

一、文化差异对并购影响的前期研究

日益发展的跨国并购行为与不断出现的失败结局引起了人们对跨国并购中文化因素影响的关注。在众多研究中，民族文化和企业文化的差异被普遍认为是造成并购失败的主要原因[5][6][7][8]。目前，对于文化差异对跨国并购成功率影响的研究结论一直存有争议。有研究认为民族文化是引起并购冲突的关键因素；不同公司的经营行为看似相同,但它们的民族价值观念不同,这决定了不同的经营理念行为，合并暴露了二者不同的信仰体系，从而使民族文化差异凸显，使并购后的整合和资源共享复杂化，最终导致合作失败[9]1-17[10]。

与其相反，有些研究认为民族文化非但不会影响企业并购，而且会降低并购后的冲突，增加协同作用和知识转移，因为民族文化与企业文化相比更容易接受、互补和容忍，因此对并购和整合具有积极影响[11][12][13]39-56。Larsson and Risberg还认为，民族文化差异不仅可以成为价值创造的源泉，而且可以完善并购行为[11]。Morosini，Shane & Singh和 Larsson & Finkelstein更直接地认为，跨国并购中的民族文化差异意味着更高的并购潜在价值，较低的员工抑制和流失率，因此民族文化差异可以提高跨国并购业绩[11][14]。

然而，也有许多实证研究证明：企业文化差异是引起并购后冲突产生的主要原因。Cartwright and McCarthy[15]253-267认为，根据人际吸引理论，人们容易对感觉不同的其他人群产生成见和消极态度，甚至两种文化客观内容上没有大的差异，矛盾也会因交往中彰显旧的文化身份而产生，所以两个公司成员间不同的企业文化会造成员工间相互理解的困难，而缺少共同理解形成的交际含糊也会进一步导致冲突。另外，企业文化差异还会引起“文化模糊”，即不知哪个企业的文化处于主导；即便处于主导地位的企业文化明确，许多员工也会因对异质文化的不适应而降低相互的信任，增加合作的压力、紧张、怨恨、低的奉献精神和消极态度，因此，企业文化的碰撞对并购整合和并购成功造成的损害最大，因为在涉及跨国并购的业务中，并购企业与目标企业的文化冲突是本质性的[16][17][18][4]。另外，也有人认为民族和企业文化对并购成功同样重要[19]，因此在选择并购后整合方法时需把这两种文化差异都考虑进去。

二、对矛盾结论的讨论

以上研究，都基于国内外专家大量的实证调查，例如：Erel, Liao & Weisbach的结论基于对1990-2007年48个国家56，978例跨国并购案的调查[1]；Reus & Lamont[20]团队研究了美国与其他118个国家的并购案；Vaara，Sarala, Stahl and Bjorkman的报告基于对1997- 2005年123宗跨国并购案1-3年的跟踪调查[21]。比较分析这些研究发现：尽管专家对文化与并购关系的研究有不同的结论，尽管关于民族文化和企业文化是如何相互作用的原因尚不清楚[22], 但有两点是确定和统一的，这就是文化的确与并购行为有联系(不管是作为积极因素，还是起消极作用)。

另外可以确定，民族文化和企业文化对并购都会有一定的影响，因为企业文化是不能从民族文化中剥离开来的。本文认为，上述研究之所以得出矛盾的结论是因为各自研究的地域和企业不同。分析诸多研究可知：地域距离较近、文化差异较小、公司规模差异较大的并购成功率较高；特别是规模较大的公司并购相对小的公司，被并购方会对并购后的前景有很大的期待，员工对并购的抵触就会相对小一些，因此，认为文化差异对跨国并购有积极影响，可以提高并购业绩的。一般来讲，研究对象多是欧洲国家和西方国家之间的并购案[6] [11] [12][20] [21]。而当地域距离远、文化差异大、公司规模相似时，并购案成功率较低，原因是当差异太大、太严峻时，交易往往会被差异所扼杀，特别是在并购初期对文化差异的影响估计不足时；规模相似的大公司间，双方都有各自钟爱的优秀文化，被并购方更容易对并购方文化的强势产生抵触，整合时的困难就较大。

因此，有文化差异并不可怕，可怕的是对文化差异的忽视。跨国并购把不同文化背景、价值取向、思维方式、行为表现的一群人放在同一个企业内共事，他们在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事, 必然会导致并购企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。但是，正如Morosini, Shane和Singh所说：不同文化会产生问题或构成威胁[12]，但不同文化也可以相互学习，从而产生竞争优势。具有不同信仰、价值、行为的跨国并购可以滋养创新，成为企业能力发展和价值创造的源泉，其关键是如何对待和处理这些文化差异。在并购和整合过程中积极地利用文化，差异可能会转变为协同潜力，一些冲突会在妥当的整合策略中得到解决，或变为促进并购成功的动力，帮助并购向预期目标靠近；忽略或低估文化差异则会给并购和整合带来困难和失败。

三、文化整合的途径

文化不仅影响人们的思维和举止，而且对企业的成长和利润也有直接的影响。Weber, Shenkar & Raveh认为对跨国并购具有极大影响的是文化整合程度和并购方高层经理间的合作关系[7]。因此，并购方在并购后采取的整合、控制和操作方法与并购的成功有直接的关系。为了实现预定的并购目标, 具有不同文化的并购公司采用的整合方法必须以弥补并购方和被并购方的文化差异为基点，并依赖于参与公司的大小、规模以及并购方的策略倾向来决定。由于不同文化的影响，不同的整合需要和整合方法应随着并购的策略倾向、协同作用的获得、资产的类型和个人涉入的不同而不同。

(一)文化整合模式的选择

不同类型的整合模式意味着解决不同程度的文化冲突以及决定整合后不同的控制范围和经营模式。根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式，Berry认为并购双方共有四种文化适应模式：第一，融合(Integration)，就是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化；第二，吸收(Absorption)，指被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化；第三，分隔(Separation)，就是限制双方接触，保持两种文化的独立性；第四，混沌化(Deculturation)，即被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，同时又不认同并购企业的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序[23]9-25。后来有些学者对整合模式提出改进，如：Harris & Moran的凌越(Dominance)、妥协(Compromise)、合成(Synergy)和隔离(Isolation)[24]82；Hasperslagh & Jemison的控制(Holding)、保全(Preservation)、共生(Symbiosis)和吸收(Absorption)[25]145，其内容都基本类似。整合方法的选择应主要基于两个并购企业间的文化差异程度、被整合的文化特点及拟整合水平。例如，一个具有强势文化的公司并购一个弱势文化的公司，一般采用吸纳法，弱势公司可以借助并购方的优秀文化成长壮大；而两个文化强势的公司合并，应采用保留法，各自保持文化的独立性，并尝试在两种文化的基础上创建双方都可以接受的新文化。

(二)并购前的文化考察

除了整合方式的选择外，跨国并购还需要企业在并购前做细致的文化考察工作。例如，Abitibi Consolidated Sales Corporation(世界最大的新闻纸制造商，加拿大Abitibi-Price公司在美国的子公司)在办理并购时，较好地理解了文化考察和文化分析的重要性，在并购的过渡阶段就尽可能快地从目标公司收集文化信息，细致到人们如何穿戴、如何打电话等；当事情进一步发展时，试着对目标公司作完整的文化评估，包括与目标方员工的访谈和调查；在与Stone- Consolidated合并的时候，又特意从双方公司抽出20个关键人物一起分析讨论他们各自的文化以及对于新组织的渴望，制定符合双方利益的方针、规则，这些前期的工作直接促使了并购的成功。在我国，海航从一千万起家，20年内奇迹般发展成为年营业额超1 200亿、资产超3 000亿的巨型企业集团，其主要扩展途径就是通过大规模的海内外并购，其成功的主要原因也是在兼并重组过程中对综合文化适应给予高度的注意，始终把文化考察和文化融合作为第一要务来抓，把企业文化融合做得水乳交融。相比之下，许多并购前景很好的企业由于缺乏文化评估和文化意识，引发并购后多年的文化之战，业务每况愈下，最终导致并购失败。

(三)文化整合的实施

在文化考察的基础上，企业并购后的首要任务就是逐步实施适合于双方企业的文化整合模式。整合是一个互动和渐进的过程，在这个过程中，来自于两个组织的员工必须学会一起工作和相互合作，这看起来容易，但事实上，能创造这样一个环境对并购的双方都是一个真正的挑战[25]107。为了达到有效整合，并购方高层一般会干预被并购方管理层的决策过程，并把标准、规则和期望强加于他们，这种倾向性的整合会导致被并购方高层自治权的丢失，影响被并购方高管对并购的付出和合作欲望[10][7]，同时，会引起被并购方人员对并购的紧张和抵触情绪。因此，在整合过程中，不同类型的文化差异应采用不同的措施来克服。比如，因管理风格、方法或技能不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；生活习惯和风险不同产生的冲突可以通过文化交流解决；人们基本价值观念的差异往往需要更细致的工作，要有针对性地提出解决冲突的办法。除此之外，文化敏感性训练、文化融合、文化沟通、文化容忍等都是企业克服文化差异所必做的功课。

1．文化敏感性训练。其目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，增强并购双方员工对对方价值观、个性的适应性和接受性，打破员工心中的文化障碍和束缚，提高相互间的认可度和对异文化的包容度，从而降低文化冲突，使双方员工能够和谐地相处与合作。

2．文化融合。在对文化共性认识的基础上，企业通过文化的识别、选择与认同，把带入企业的不同文化有效融合在一起，建立与企业总体经营战略一致的新文化。在文化选择上，除保留那些与自身文化相契合的东西，要兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的东西，做到优势互补，使并购双方所构成的新的企业文化产生强大的辐射力和影响力。

3．文化沟通。它有利于全体员工明确企业的战略目标、相互了解并结成伙伴关系[26]。跨国并购完成后，受不同文化影响的员工在工作过程和人际交往中不可避免地会产生摩擦，甚至发生冲突，交流和沟通能消除员工间“我们”和“他们”之分，双方相互尊重，利用多元文化的优势达到文化协同和企业文化重塑，使员工在公司的战略意图和发展目标方面达成共识，以促进并购目标的实现。

4．文化容忍。从人力资源和文化的角度讲，成功的体制是企业对它们“征服”的人们实施开放的政策，并具有高度的容忍能力，即要接受“被打败”的那些公司和国家的文化，尊敬和允许互相不同的价值体系在并购后共存。对存在差异的两个企业文化背景的完全理解以及分享和尊重各自的价值观等，对并购的成功都是非常必要的，因为对同伴从心底深度的理解和完全接受有利于更好的价值创造，同时，有利于重要人员的留任。

四、结语

跨国并购是一种重要的资源共享方式, 同时也是一种较难达到预期结果的方式。许多轰轰烈烈、市场寄予厚望的并购，往往无声无息、令人失望地迅速告终，多数并购非但没有达到预期的资金期望、没有给公司增加任何的额外价值，反而给企业带来重创。并购价值目标的实现是一个艰难而漫长的过程，为了企业的发展和并购的成功, 实施跨国并购的企业在操作时应尽可能地事先了解对方的文化，并根据并购企业的文化强势、弱势、距离等选择适宜的整合方法和实施前的文化考察，并在并购后进行员工培训，将跨国并购中文化冲突的影响降低到最小，将人力资源的优势强化到最大，达到资源高效配置、市场深度融合，使并购企业按预定的期望蓬勃发展。

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【责任编辑：郭德民】

2014-11-22

刘艳秋(1955-)，女，河南商 丘人，教授，主要从事语言与文化、语用学研究。

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