浅析国有施工企业人力资源管理

王金珠

（龙岩交通建设集团有限公司）

浅析国有施工企业人力资源管理

王金珠

（龙岩交通建设集团有限公司）

近年来，国有施工企业作为我国建设领域的重要生力军，在经济发展中正发挥着越来越重要的作用。由于受国有企业管理体制影响和传统观念的约束，现有的人力资源管理方法对要快速做强、做大国有施工企业造成极大的制约。构建科学合理的人力资源管理体系，对充分发挥国有施工企业在市场中的主导作用至关重要。本文针对当前国有施工企业人力资源管理现状和存在问题进行分析，并结合实际提出对策，为国有施工企业的可持续发展提供参考。

国有施工企业；人力资源；对策研究

前言

近年来，随着我国经济建设步伐不断加快，国有施工企业迎来了更为广阔的发展空间，同时也感受到了前所未有的竞争压力与市场考验。国有企业虽然不断致力于管理创新，但人力资源管理仍沿用传统模式，简单等同于人事管理，因循守旧，行政色彩浓厚。国有施工企业想要在市场中站稳脚跟、想要不断巩固与加强国企地位，就必须从人才策略入手，加强人力资源管理，推动国有施工企业进一步发展。

1　当前国有施工企业人力资源管理现状

1.1因循守旧，发展步伐滞后

当前国有企业的人力资源管理还是老国企那种单一的人事管理，仅限于人员录用、薪酬管理、考勤管理等日常性事务，基本没有用现代企业战略管理理念来长期规划人力资源，人力资源管理流于形式。

1.2机制呆板，发展空间狭窄

当前国有企业人力资源管理中，组织架构、岗位设置、员工编制、薪酬总额等都必须严格按照上级规定执行，企业虽有计划但缺乏自主权，现用现招或领导推荐即招的现象成为常态。另外，招聘、提拔普遍采用传统的面试法和考试法，选人识人用人渠道单一，很少采用情景模拟法和心理测验等来考察应试者的综合能力、综合素质，优秀人才更迭困难，职业发展空间严重受限。

1.3激励不力，发展能力受制

现阶段部分国有施工企业薪酬绩效管理、绩效评价制度设计不合理、不科学、不全面，激励内容机械单一，形式化。部分企业虽有按要求制定《全员绩效考核办法》，实行以员工互评、部门负责人评分、分管领导评分、主管领导评分为表现形式的民主测评和以权重计算为手段的综合评分、绩效考核小组领导评议等规范的流程安排，但由于领导到员工都缺乏足够的重视，且主观性强，运用科学、客观的考评数据不全面，缺乏与之相匹配的激励机制，权威性也不理想。

2　当前国有施工企业人力资源管理存在问题的分析

2.1改革落后，人力资源管理与企业发展不匹配

当前国有企业改革不彻底，顶层设计时政企不分，国有企业法人治理结构不健全，权责不清。应由企业自主的人力资源管理还需要严格经过上级部门的层层批复，具有相当浓的计划体制色彩，与企业的经营战略、运营发展不相适应。

2.2供需矛盾，人才需求与岗位配置不对称

根据实际工作需要，当前国有施工企业急需大量各种专业的中、高级工程师、建造师等各层次的专业管理人才；而主管部门对施工行业人力资源管理没有深层次的认知，停留在理论性管理层面，欠缺实践性突破，对所属公司真正需求的人力资源重视不够，难以适应企业快速发展需要。

2.3考核简单，绩效评价与激励机制不到位

当前部分国有施工企业的绩效评价缺乏与之相匹配的激励机制，主观因素强、随意性大，存在走过场现象，考核指标体系不够细化，缺乏可操作性；虽然采用的是“基本薪酬+绩效薪酬”，但是缺少奖励激励措施，到了年终考核结余分配时只按岗位绩效系数进行分配，没有充分重视普通员工、年轻员工的工作业绩，挫伤员工工作的积极性。

3　国有施工企业人力资源管理对策研究

建立和完善国有企业人力资源管理制度，是推动国有企业快速发展的重要的抓手，是把国有资产保值增值责任落实到企业负责人和基层部门，压力传递到各个工作岗位，激励约束覆盖到广大员工的制度保障。综上国有施工企业人力资源管理存在的一系列问题，这就需要上至上层管理者下至普通员工共同努力共同参与，全力做好国有施工企业人力资源管理方面的工作。

3.1更新观念，树立正确的人力资源管理理念

科学完善的法人治理机制是现代企业制度的重要标志，国有企业人力资源管理上存在的各种问题，根源是政企不分，改革不彻底，导致行政权力与企业经营权职权不清。企业的竞争实质是人才竞争，只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展。因此，主管部门和公司管理者都要更新观念，树立科学的人力资源管理理念，加强对人才的管理，完善法人治理结构，进一步理顺现代企业制度的责、权、利关系，放权于企业，给企业更多自主权，而不是一味的使用高压管理政策。实现对人力资源的有效开发与利用，使人力资源优势得到最大的发挥，以促进企业的长足发展。

3.2注重战略，建立与企业发展匹配的人力资源规划

企业的发展离不开关键人才，所以要根据企业实际情况，建立符合企业发展的合理的人力资源规划，招聘一些真正适合企业发展的高素质人才，使企业团队队伍精英化，促进提高企业的凝聚力和市场的竞争力。因此国有施工企业，要结合项目管理和企业的资质管理需要，通过岗位评估等分析工具来确定人力资源价值，来建立相应的薪资、招聘计划、培训发展计划等人力资源管理体系。如：结合市场行情，把加强对建造师、工程技术人员的培训计划和逐步提高一级建造师、高级工程师的职位待遇、执业资格证照补贴等措施列入中、长期战略规划中，给员工希望，以此达到调动积极性、留住人才、刺激普通员工们积极提升自我的目的。

3.3优化配置，进一步完善选人用人机制

国有企业完善的选人用人机制，既可以减少和避免企业人才外流，又能给企业内外有能力的人提供机会与挑战。要优化配置：①要根据公司发展的需要进行合理的岗位设置，按照所设岗位的具体职责与目标，结合员工的能力，将员工安排到真正适合其发挥能力的岗位。国有施工企业的岗位的设置也并非一成不变，要根据施工企业的项目变动情况下，进行有效调整，使每一位员工在其工作岗位上最大程度地发挥作用。②要建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。推行以聘用制为基础的用人制度，依照择优竞争上岗原则，面向企业内外部公开、公平、公正招聘企业中、高级专业人才和管理人才。③要完善岗位聘用激励机制，坚持能力至上，不拘一格用人才，对于工作表现突出的人员，在人员聘用、岗位调整时打破年龄、资历、身份的限制，破格提升，优先考虑。

3.4创新方式，完善绩效考核管理机制

绩效考核管理是目前人力资源管理体系中一个非常重要的环节，是确定企业员工薪酬、职工晋升的参考，是提高员工工作能力、个人能力、综合能力、激发员工潜能的有效途径。为充分调动员工的积极性、创造性，国有施工企业要创新绩效考核管理机制，达到科学、客观、公平、公正地评价每位员工的德才表现和工作业绩的目的，为员工岗位调整、职务升降、奖励处罚、薪酬调整及绩效工资的计发提供比较科学、合理的依据。以某国有施工企业的绩效考核管理机制为例，要想达到应有效果，就要创新机制，采用全新绩效考核办法。首先要明确以层层落实国有资产保值增值责任为核心，立足与经济效益挂钩的原则，立足分配公平的原则，立足奖惩机制原则，坚持绩效考核与薪酬相衔接、激励与约束相结合、责任与权利相协调的原则。为确保绩效考核工作得到及时有效落实，避免个别领导的主观化，该企业应成立绩效考核工作领导小组，负责考核工作的领导和实施。绩效考核内容以员工的岗位职责、工作量、工作效果、工作效率为主要依据，结合具体施工项目的管理强度、难度、进度等要求，如项目进度、安全管理情况、定额完成情况、日常工作及出勤情况等等。考核标准不仅关注实际完成情况，还关注员工的日常表现及思想品德。考核周期从过去那种年终考核转变为周期性考核，周期长短可根据施工项目的大小、施工时间的长短及人力资源管理要求进行缩短，如半年度考核、季度考核、月度考核，对于某些重要工程项目在建期间的考核甚至可以推行周考核或日考核。另外，还要建立考核沟通机制，使员工能够认清自身工作中的不足之处，以便员工在工作中不断完善自身工作能力，达到与企业共同发展的目的。

3.5以人为本，提高国有施工企业的核心竞争力

当前，社会发展日新月异，对员工的价值观形成巨大冲击，市场竞争的加剧给企业带来重压。作为国有施工企业，特别是公路施工企业，大多地处远郊，自然环境恶劣，员工长期经受艰苦考验，这些都对企业员工的工作效率产生极大影响。员工的工作热情是企业发展的动力源泉，直接影响到企业工作的成效。因此，企业应当营造以人为本的环境，树立以人为本的价值观，构建以人为本的企业文化，把员工尤其是中、高层员工看成是企业的重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励参与企业决策活动，真正的关心员工，为员工着想，使员工对企业产生归属感和强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，尽自己最大力量为企业做贡献。

提高国有施工企业人力资源管理工作水平是增强行业核心竞争力，促进施工企业快速健康发展的动力。企业要发展关键在人才，只有最大限度地调动国有施工企业员工工作积极性，把人才的开发、利用和培训视为管理的重心，制定符合企业发展需要的科学合理的人力资源管理体系，才能为施工企业的快速稳定发展提供强有力的支撑，进而提高企业的经济效益和市场竞争力。

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F272.92

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1673-0038（2015）36-0270-02

2015-8-17