监理企业向项目管理转型的探讨

胡涛

（贵州省建筑设计研究院　贵州　贵阳　550001）

监理企业向项目管理转型的探讨

胡涛

（贵州省建筑设计研究院贵州贵阳550001）

监理企业向项目管理型转型成为趋势。监理与项目管理在实际工作中的工作界限不明导致工作产生重叠；监理项目管理一体化的最优组织架构。

监理；项目管理；监管融合；一体化最优组织架构

贵州省建筑设计研究院从1988年开始涉足工程总承包；1998年从事建设监理工作，当时的监理资质为房屋建筑乙级，2008年监理资质升为甲级，同时院成立项目管理公司，尝试以设计为主业两头延伸，开展项目管理；2012年监理与项目管理两公司合并成立工程咨询中心，全方位开展监理、项目管理、工程总承包等业务。作为一名在职的经历上述全部过程的老员工，探讨一下监理企业从事项目管理以及监理项目管理一体化的感受。

1　现阶段咨询业的发展趋势：大型监理企业向项目管理型企业转型成为必然

（1）政府宏观层面已经开始取消政府指导的对项目的监管。

2015年3月1日，国家发展改革委发改价格[2015]299号《关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知》，在已放开非政府投资及非政府委托的建设项目专业服务价格的基础上，全面放开建设项目前期工作咨询费、勘察设计费、工程监理费、招投标代理费、环境影响咨询费等实行政府指导价管理的建设项目专业服务价格，实行市场调节价。这一政策，咨询行业面临价格放开，加大了监理等咨询行业的竞争性，作为提供单一服务的监理行业出现了生存危机，监理行业转型为项目管理企业成为必然。

（2）监理行业有危机，就需积极转变发展模式，拓展服务范围，监理向项目管理转型成为必然。

国内监理行业的发展趋势和政府对监理行业政策导向，为实现这一战略转型奠定了理论和实践基础。根据《公务员关于加快发展服务业的若干意见》和《国务院关于投资体制改革的决定》的精神，住建部颁布并实施了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，推进有条件的大型监理企业创建工程项目管理企业，以适应我国投资体制和建设项目组织实施方式改革的需要。这就表示国家宏观政策促使监理企业向工程咨询和管理服务方向转型。我们院正是站在行业前端，早就开始布局，于2008年开始尝试项目管理，凭借着设计院人才的优势、信息的优势还有社会资源的优势，先人一步将监理工作前后延伸，向项目管理转型。

（3）监理企业服务的范围单一与业主的需求趋向多样化和系统化之间的矛盾，促使监理向项目管理转型。

目前，我国大多数监理企业的工作范围仅局限在施工阶段，对整个建设周期的大部分过程并没有介入，没有实现全过程管理。我遇到几个项目，业主在招监理单位的时候，专门提出中标的监理单位在监理基础上，延伸监理工作内容，将项目管理的部分工作内容加到监理合同中，从这点上可以看得出建设单位的需求从单纯的在施工阶段控制质量、进度、投资及对安全进行管理的监理工作向更广的项目管理工作过渡。

（4）多年的监理实践，为监理的发展积累了丰富的经验，培养了大量的有实践工作经验的管理人才。

总监是工程监理机构中处于领导核心地位，其工作能力和综合素质对影响。总监是懂经济、善管理、知法律的高技术复合型人才，担任过一个或多个项目的总监，往往在组织能力、执行能力、协调能力、业务技术能力、创新能力方面会与众不同。而这些能力和素质是从事项目管理不可多得的项目经理的人才。使得监理转型为项目管理在人员上有了保障。

（5）监理企业在向项目监理企业转型后，监理服务的范围会得到扩大。

得到项目管理任务的企业往往会在竞争中后续的竞争中得到先机，在后续的设计、监理、造价咨询等方面能为本企业打下基础。如我们承担的仁怀国酒新城项目，在承接了项目管理任务，经过努力，取得了建设单位的认可，后通过招投标，顺利中标设计、监理、全过程造价控制等任务，拓宽了任务的来源渠道。因此，大型监理企业、施工企业以及设计单位也在积极向项目管理和工程总承包转型。

2　我们开展监理、项目管理一体化管理过程中的困惑

（1）政策上，《指导意见》规定：“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理；该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任。”但实际工作中，监理所从事的工作内容就是施工阶段直至交付使用的项目管理工作，在工作内容上和项目管理有一部分是有交集的，这就带来了工作中难免的工作纠纷，双方就工作的责任归属产生矛盾。如我们承接的六盘水红桥新区道路工程的项目管理和监理工作，当时这两项工作是分属两个独立的公司，合同虽然是与院签订的，但执行单位是两个部门，最后导致在工作中两个单位的人员互相指责，都不服气，带来了沟通上的问题。这就是一体化后在组织架构上设置不科学导致的。

（2）就职能和服务范围而言，监理单位和项目管理单位在施工阶段有相同和重叠之处，没有明确的政策界定双方的责、权、利，也没有相关规范明确两者的权限和业务关系。一般业主认为，项目管理单位是高于监理单位的，监理应该服从于项目管理单位的管理。而监理公司认为，监理和项目管理都属于项目实施的第三方，都是智力型的技术服务单位，都与建设单位有委托合同关系，应该是平等的主体。更因为监理人员在施工阶段按监理规范及成套的法规操作，当时的收费又有一定的标准，具有一定的独立性，总监的签字是有法律效应的，监理的工作不应受项目管理单位的约束，所以认为项目管理公司领导监理公司的依据不足，这也导致了实际工作中监理公司和项目管理协调不顺。

（3）实际运行时，对于必须监理的项目，建设单位是将同一项目同时委托给监理公司和项目管理公司，监理和项目管理服务在同一个项目中交叉并存的现象已多次出现，形成监管重叠。一方面建设单位的初衷是因为自身的专业管理力量不足，对施工阶段之外的基建环节有专业方面就是咨询的需求，为了满足自身对项目的管理需求而再聘请管理公司；另一方面，因为项目管理公司不具备监理资质，同时还需聘请监理公司。采取这种双重聘请咨询服务企业管理模式的项目，虽然取得了一定的经验，但在项目中却产生了负面作用。

（4）两家单位分别成立监理和项目管理部，同时指挥施工单位，各自的人员对自身职责范围理解不同，向下的指令步调不尽相同，往往发生矛盾分歧，相互间从小争议到推诿到互相指责，直到矛盾上交建设单位。造成施工单位无所适从，反而增大了建设单位的协调工作量，导致建设单位要么对监理有意见，要么对项目管理公司有意见，最终对这种一体化的模式产生怀疑。

3　实际运行过程中的体会和解决办法

我们院监理工作开展于1997年，开展项目管理是在2008年，监理、项目管理一体化运行是在2012年。实施项目管理及监理项目管理一体化共经历了三个阶段：

（1）第一阶段：独立开展项目管理时期（2008～2010年）

这个阶段是院项目管理公司独立承接项目管理项目，单独运行，只有单一的项目管理，没有监理。小的项目问题不大，但遇到规模大的项目时，问题就出来了，如2009年承接的遵义新蒲新区建设的项目管理，项目管理单兵作战，建设单位对队伍的人员素质和数量都要求过高，当时双方对工作界限和工作职责理解不同，对项目管理的作用期望过高，项目管理不管怎么做都无法达到建设单位的期望值，导致项目未完成就整体退出。

另一原因是项目管理没有收费标准，只是在建设单位管理费的基础上参照收取，管理费用不能维持工程的正常运行。

（2）第二阶段：监理和项目管理各自独立开展工作阶段

我院项目管理中心从2010年开始承接的75万m2的仁怀国酒新城和2011年承接的贵阳中医学院花溪新校区一期工程，由于当时监理公司和项目管理公司分属两个单位（均在院领导下），监理和项目管理均按照各自的规定开展工作。此时，这种模式应该称为监理项目管理“小”一体化模式。优点是两套人马，责任明确，建设单位对有两支队伍来服务感到满意。缺点是项目管理和监理在工作上有交集，经常出现工作上的推诿，互相责怪，推卸责任。监理人员和项目管理人员基本没有协同作战的意识。最后达到的效果是1+1＜2。

（3）第三阶段：监理和项目管理一体化开展工作

仁怀国酒新城工程后半段和贵阳中医学院花溪新校区二期工程正好是监理公司和项目管理公司的合并后成立院工程咨询中心，项目管理和监理一体化管理，协同开展工作，两方虽然是各自开展工作，但均在统一指挥下，这种模式称为项目管理监理一体化模式。特点是两套人马，一个班子。项目管理的负责人是项目经理，监理负责人是总监。双方的利益和目标是一致的，由于是一体化运行，项目管理费用的不足，监理给予了弥补，保证了项目管理的费用能正常运行。这一阶段的效果是1+1=或＞2。

虽然上述的一体化工作已经能达到1+1=2的效果，但要达到＞2的效果，经过这段时间的探索，我认为组织架构是否科学是关键。不管是监理还是项目管理，人是第一要素，要将每一个人的作用发挥到最大，就需要一个团结的团队。总监和项目经理虽然同属一个团队，但由于监理是独立的第三方，有自己的建设监理规范及相关法律依据，开展监理工作是按部就班进行，在项目运行的过程中难免会在工作的思路上产生分歧，进而引起内部的矛盾。

（4）最佳的组织架构是：总监及项目经理是同一人。即由总监兼任项目的项目经理，下面分设总监代表和执行经理。这种模式应该称为真正意义上的监理项目管理一体化模式。它避免了因两个部门在运行中所产生的工作交集而引发各种矛盾。如贵州省商业专科学校，监理和项目管理均由我们院来实施，虽然项目经理和总监是两个人，但事先我们已经明确由总监全权负责，项目管理的项目经理在总监的领导下开展工作，这样可以实现1+ 1＞2的效果。

总之，当监理项目管理一体化后，两个机构的负责人思想必须统一，最高领导只能有一个，不能有双重领导的情况。

上述只是我们在承担了监理、项目管理一体化项目后的一些体会和感受，供大家参考并批评指正。

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2015-7-11