娃哈哈失灵的商业逻辑

中国商人

2014年，是娃哈哈近几年销售状况最差的一年，销售额下滑了7%左右，而在此之前，宗庆后对2014年的目标是营收过千亿元。被娃哈哈看好的多元化在这一年遭遇挫败。运营十年之久的娃哈哈童装多年来始终徘徊不前；高调进军城市商业综合体，却遭遇窘境，如今不仅商场面临严重亏损，连杭州市政府也呼吁商业综合体开发要回归理性。2013年，娃哈哈150亿元进入白酒业，试图做继茅台之后第二个全国性的酱香型品牌，不曾想，仅半年时间，领酱国酒就传出靠内部摊派冲量的风波；跨界奶粉行业，立志要在创立两年时间内达到十万吨销量、100—200亿销售额，却最终无奈承认奶粉业务“不温不火”。

娃哈哈的多元化原本是想为其主业分忧，不曾想，一连串业绩不佳的业务，让庞大的娃哈哈难以转身，更难割舍，而这一切不能不说是娃哈哈长久以来坚守的商业逻辑失灵了。

问题一：多元化嫁接失败

曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸认为，娃哈哈饮料联销体无法嫁接到其他产品领域，所以其貌似强大的渠道，却造成其多元化发展中没有渠道优势。不同产品在运营和顾客消费模式方面也大不相同，做饮料起家的娃哈哈并没有运营优势。

问题二：忽视行业要素，过分看重利润

本来，娃哈哈进军白酒业的战略很明确，当时白酒版块一片惨淡，此时不抄底，更待何时？然而恰恰是“抄底”的思维，将娃哈哈白酒带入了死穴。高端白酒竞争，实则是文化、资源等综合素质的竞争，这显然与宗庆后只考虑用现有渠道打开市场的的想法不符。再加上，酱香型白酒的投资周期是5年，娃哈哈想在白酒行业短期赚钱显然是行不通的。

问题三：缺乏对消费者需求深入了解

从娃哈哈近年面世的产品来看，娃哈哈对于消费者需求的把握似乎并不那么准确。娃欧商城销售的大都是尚未寻求到合适渠道进入中国的欧洲二三线品牌，但就娃欧商场的定位来说，国人对欧洲的二三线品牌有需求吗？娃欧商场引入的欧洲二三线品牌之前在国内并无多少宣传，品牌力度等于零，不少消费者慕名而来，失望而归。

问题四：人才和团队受限

财经评论员王海涛认为，娃哈哈的困局，宗庆后有很大责任。当年他能够凭借一个产品创建一个庞大的帝国，但因为他太强了，公司里其他人都显得很弱。一个过于强势的老板，难以培养出独当一面的下属。专业的人才储备不足以及跨界经营的种种挑战，使得娃哈哈的多元化之路充满波折。