基于生命周期的中小企业成长路径分析

作者简介：方浩（1991—），男，湖北咸宁人，硕士，重庆工商大学，研究方向：战略管理。

摘 要：中小企业如何渡过生命周期的转折点，如何找准自己的行业定位，如何制定未来发展战略是每个中小企业所关注的焦点。本文分析了中小企业的发展特点以及产业竞争环境，帮助中小企业找准自己的行业定位；概括出了中小企业阶段性的成长状况，帮助企业了解自己的成长历史；设计出了企业成长路径模型，在中小企业成长每个阶段，制定相应的战略和与之匹配的組织结构，帮助企业顺利渡过生命周期。

关键词：生命周期；行业定位；发展战略；成长路径

一、引言

根据《2013年中国统计年鉴》数据表明，2011年，中国中小企业的主营业务收入为231406.5.2亿元，同比上年约增加12.77%。中小企业是推动我国经济发展的重要力量，它们在创造经济效益的同时，提供就业的机会和稳定社会。但是许多中小企业往往在生命周期的转折点，无法顺利过渡到下个阶段，探本溯源，很多中小企业在创业期后并没有对自己所处的行业进行清晰地定位，也并未对自己的发展进行战略分析，而是盲目地扩大规模，最后导致资不抵债，难以维持经营。

目前，国内外对于中小企业成长的研究，主要集中在两方面：一方面是在总结成功的中小企业成功经验，分析其资源和能力的基础上，概括出中小企业的成长路径；另一方面是针对中小企业在发展过程所遇到的一系列问题：人力资源、资金筹措、绩效管理、两权分离、制度建设等等，提出解决措施等等。本文通过分析中小企业的产业竞争环境，帮助企业清晰找准自己的行业定位，结合企业生命周期的阶段性特征，为中小企业在不同发展阶段提供相应的战略手段和与之匹配的组织结构，从而帮助中小企业更好地渡过企业生命转折点。

二、中小企业现状分析

（一）中小企业发展特点

现阶段，我国中小企业数量多，规模小，形式单一，生命周期短，相互竞争激烈，市场比较混乱，没有形成产业集群，缺乏规模经济优势。虽然中小企业的资金增长速度没有大企业的快，但是它们的资本利润率要比大企业高。中小企业不仅仅为社会创造经济效益，而且也为社会提供大量的就业岗位。

（二）中小企业产业竞争环境

1、中小企业供应商的讨价还价能力取决于所绑定的客户资源以及替代品的可获得性，对于单一业务的中小企业来说供应商的讨价还价能力较强，而对于多元化业务的中小企业来说相对较弱。

2、中小企业买家的讨价还价能力取决于买家的集中程度以及转换成本，如果买家购买的数量比较大，并且转化成本比较小，买家有比较强的话语权，否则中小企业在定价上占有主动优势，能获取更高额的利润。

3、中小企业潜在进入者的威胁取决于前期的投入、产品差异化、顾客的忠诚度，如果行业前期的投入需要很大，无形之中形成一道天然的屏障，再加上产品的独特性，自然获得顾客的高度忠诚，潜在进入者的威胁较小；如果行业前期投入很小，即市场门槛很低，产品同质性很大，顾客对于产品的忠诚度不高，潜在进入者的威胁较大。

4、中小企业替代品的威胁主要取决于替代品的盈利能力、与现有产品的差异性程度，如果企业销售的产品是生活日常用品，价值量相对较低，产品的功能和效用相似，替代品对于企业威胁较大；如果企业是销售的高档产品，并且形成自有品牌，得到消费者的青睐，替代品的威胁相对较小。

5、中小企业现有企业竞争的强度取决于竞争者的数量和行业发展速度，如果企业选择进入传统行业，如家电行业、零售行业、餐饮行业等等，现有行业的竞争者数量较多，竞争强度较大。如果企业选择进入新兴行业，如生物科技、医药制造等，现有的竞争者数量较少，竞争强度较小。

三、中小企业成长周期分析

（一）企业生命周期理论介绍

企业作为一个生命的有机体，从诞生的那一刻就开始追求自身的成长和发展，希望自己能尽快长大，承担其社会责任。[1]企业的成长过程大致分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。通过对企业生命周期的分析，试图了解企业在不同阶段的特点和发展状况，并不断对企业战略和相应的组织结构形式作出调整，使企业内部管理不断得到优化，从而充分发掘企业能力和合理利用每个生产要素，在每个阶段发挥自己的特长，帮助企业延长生命周期，进而获得可持续发展和竞争优势。

（二）中小企业成长状况

1、中小企业创业期。中小企业在创业期时，企业处于刚刚起步阶段，资本大多是依靠内部筹资方式，一部分来自于老板个人出资，另一部分向亲朋好友借贷，资金非常紧缺，常常会出现资金链断裂的情况。人力资源主要是来自于老板个人的才能以及家人的支持，因为血缘关系企业内部出现高度凝聚力，彼此十分信任，为了共同目标努力奋斗。早期的销售渠道，大多是依靠老板个人经验和人脉累积形成的，而这种单纯依靠老板个人的关系维持的市场是非常不稳定的，风险非常高。

2、中小企业成长期。中小企业在成长期内，企业规模处于扩大阶段，创业者不再满足于现有的企业规模，急于让企业成长起来，走入正轨。但是很多中小企业正是发展到这个阶段，却走上资不抵债，最后破产的地步，这个阶段由于企业规模扩张会产生很多问题，如资金短缺，人员综合素质不高、组织结构混乱、管理成本加大等，总之，公司现有资源和能力增长速度与公司规模的增长速度不匹配，原有的组织结构降低组织的运营效率。

3、中小企业成熟期。中小企业在成熟期内，企业规模已经达到一定程度，市场状况基本稳定，但是由于竞争状况越来越激烈，或者消费者的需求发生改变，导致企业利润出现下滑。企业如果需要继续发展，就必须控制成本或者开拓新的业务。

4、中小企业衰退期。中小企业在衰退期，一方面是消费者对于产品的需求越来越小，市场逐渐缩小直至消失，另一发面是企业内部依赖于传统的能力，缺乏创新精神及冒险精神，无法对现有市场危机做出适当地调整。

（三）战略选择和组织结构匹配模型

企业像人类一样有一个从出生、成长、成熟再到死亡的过程，企业发展战略也会随着环境的变化而不断调整，对企业战略实施起支撑持作用的组织结构也会随着环境战略的改变而进行改变，但这种改变并不是无章可循的，而是展现出可以预测的行为模式，相应的组织结构也不是表面上的无限多样，而仅仅是几种典型模式的组合和创新。[2]经过大量研究和实地考察，作者认为随着企业生命周期的不断延伸，存在如图2所示战略和组织结构匹配模式。

1、企业创业期的战略和组织机构。创业期的中小企业就像一个新生婴儿，极富灵活性和成长性。在这一时期，顾客刚刚接触产品，对产品的特色及質量缺乏认识，产品认知程度低，市场前景企业不太明朗。企业一般不具有成本上的优势，也不具有多样化和一体化的实力，并且市场上所销售的产品同质化现象比较严重，或者现有的市场被瓜分完毕。因而，企业要想生存并且获得利润，必须采用集中在某一个细分市场，利用差异化的优势满足特定的消费人群需求。其战略常常是推出新奇的产品并在市场上站稳脚跟，重点是市场及产品策略，围绕市场需求进行营销推广和品牌运营。

该阶段，中小企业规模小，产品单一，组织很不正规，各种规章制度和经营方针尚未成形，企业文化也未形成。没有明确的分工，采取个人独立工作或分散的小组的运作方式，决策主要由企业高层管理者独立做出，对协调的要求较低。但大家相互协作，工作效率高，创业的灵魂人物对每个员工存在巨大的影响。与此相适应的组织结构形式大多是简单的直线制结构，决策的权利集中于老板个人手中。

2、企业成长期的战略和组织结构。在这个时期，顾客对于产品的各方面属性的认知越来越全面，对于产品的质量、价格、功能等提出更多的个性化要求，随着竞争对手不断加入，中小企业的利润“蛋糕”越分越小。为了获取更大的利润，占据更多的市场份额，企业必须扩大规模，降低成本，获得规模经济优势。因而对于中小企业，战略重点在于实施低成本领先战略，在营销、物流、仓储、人力等领域缩减开支，在销售领域，加大促销力度，提升销售人员的素质，为公司创造更多的业绩。

该阶段，企业的组织形态由非正式向正式转变，组织机构日益完善，企业规则制度和企业文化不断健全，管理模式已经由人治转向制度化治理。但在组织流程方面，员工责任不明晰，导致企业流程运作效率下降，部门间协调难度也越来越大。企业应该逐步建立起规范的流程和正式的制度，同时设计有效的管理信息系统，加强基础数据建设，以此来支持战略的实施，对相应的任务进行分解，建立相应的职能部门，采用直线职能制的组织结构。因而企业应根据计划、人事、营销、财务、物流等职能制来实现对战略的支持。

3、企业成熟期的战略和组织结构。在这一时期，顾客对于产品的要求也越来越高，不但要求质优价廉，而且还要求产品要有独特的价值，品牌越来越被消费者所重视。随着企业进一步发展，规模也变得越来越大，原先所在行业产品已进入衰退期或因其他原因发生巨大的改变，中小企业为了降低经营风险，保持企业的盈利，使企业能持续健康发展下去，必须实行多样化和一体化的经营战略。目前，国内中小企业大多是代销其他厂家的产品，没有形成自己的品牌，利润的来源大多是传统的供销差价，企业缺乏自己的核心竞争能力。通过多元化战略可以帮助中小企业开拓新的市场，分散经营风险，改善公司整体盈利能力和灵活性，而一体化战略可以帮助企业形成自己的核心竞争能力，获取关键利润。

为了实施这项战略改变革，企业组织必须从原来的集权式向分权制改变，以加强组织对战略的适应能力。在组织方面，多元化的战略需要分散企业的各项生产要素，与此相适应的是事业部制的组织结构，以各个销售区域或各个产品为中心成立独自的事业部，提高资源的专用效率；而一体化战略需要发挥企业的协同效应，与此相适应的组织结构是母子公司制组织结构，企业通过兼并和收购其相关上游或下游企业，获取企业缺乏的关键资源、技术和渠道，形成自己核心竞争能力。

4、企业衰退期的战略和组织结构。中小企业发展到该阶段时，由于产品对于消费者没有多大的吸引力或者市场的整体售价低于企业的销售成本，产品的行业前景渺茫，利润微薄。除此之外，中小企业过于关注形式，不愿承担风险，以企业安全为导向，公司内部完全变得依赖于传统的能力，而无法作出适应性的调整。公司整体缺乏创新的活力，资质较老的员工思想比较保守，常常会对新人的创新想法排斥，企业很难继续持续发展下去。企业如果不进行变革和创新，很有可能被市场淘汰出局。

在这个关键的时期，企业需要实行紧缩型战略，具体包括两个阶段，第一个阶段是扭亏为盈，首先中小企业对不景气的业务削减各项开支，其次，制定新的营销策略或开发新的功能，挖掘新的消费者需求，使老产品复活，最后，巩固和强化上一阶段成果。第二阶段，对于无法挽救的老产品，采取大量优惠政策，尽可能清空库存，收回部分成本，将资金和资源集中转向其他业务部门。

为了实施这项战略变革，企业组织不能仅仅是依靠单个部门的单兵作战，一项业务的变革和清算也是关系到企业整体的经营状况，如果不景气的业务不能及时处理，企业的各项要素不能充分合理利用，同时企业的声誉和形象也会受损。所以，对于衰退期的中小企业，必须采取团队型组织结构，使员工参与到变革中，并得到授权，激发团队精神，各部门相互配合协作，提高工作效率。团队的作战方式，可以集中大家的想法并产生大量的创新方案，创新方案是得到大家的共同认可，因此更容易实施。

（四）成长路径模型的风险

1、路径依赖风险

路径依赖是指事情发展的方向受制于其发展历史。“路径依赖”类似于物理学中的惯性，一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖，沿着既定的路径，企业的发展可能进入良性循环的轨道，迅速优化，也可能顺着原来错误的路径往下滑，甚至被锁定在某种无效的状态而导致停滞。[3]但是，每个中小企业所面临的外部环境和内部的资源和能力状况都是不一样的，各个企业的发展侧重点和经营方向也是不同的，企业在沿着既定路径成长过程中，应结合自身实际状况作出调整，选择适合自己的成长道路。

2、过分追求规模经济和范围经济带来风险

企业追求多元化是为了获取范围经济，而追求一体化是为了获取规模经济。一般而言，通过规模经济降低单位成本，扩大市场规模，抢占市场先机；通过范围经济，企业能够分摊固定成本，降低变动成本，共享基础资源和销售渠道，分散经营风险。因此，企业追求规模经济及范围经济无可厚非。

但是，正因为如此，规模经济和范围经济也构成诱惑企业的巨大陷阱。过分追求规模经济的风险在于，组织发展规模会超过最优规模而导致额外成本增加，组织的驾驭能力与组织规模的扩张不匹配；过分追求范围经济的风险在于，企业缺乏不同经营领域的相应的技术能力和管理能力，不同业务之间的协调难度越来越大，范围经济所需资金、技术、人力等资源分散与现有企业有限资源的矛盾。[3]规模和范围本身并不是一种优势，优势来源于企业对既有的资源和能力的充分利用，将规模和范围看成优势本身就是一种风险。

四、结束语

中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中生存、获胜，必须扬长避短，充分发挥自己灵活机动的优势，抓住各种市场机会，对自己进行清晰地定位，在成长过程中选择适合自己的成长战略和组织机构，构筑好适合企业自身成长路径，首先以差异化的方式选择细分市场，建立以老板为中心的直线制组织结构；其次以低成本的方式获得竞争优势，建立制度化的直线职能式组织结构；然后以多元化或一体化的方式扩大销售范围，分散经营风险，建立事业部制或母子公司制；最后以紧缩的方式挽救亏损的业务，建立相互配合的团队组织结构。以此帮助企业顺利渡过生命转折点，从而促进中小企业持续健康地发展。

（作者单位：重庆工商大学管理学院）

参考文献：

[1] 刘满芝.我国家族企业成长模式探析[D].江西财经大学，2003；

[2] 雷毅.企业战略与组织结构研究[D].昆明理工大学，2002；

[3] 饶阳德，梅洪常，王学军.创新协同驱动型企业成长模式分析[J].中国科技论坛，2008（7）：64—68；