Z公司全产业链之路能走多远

单晨

近几年国内食品安全事件接连不断，食品企业无疑成为了大家关注的焦点。食品安全对企业而言，既是压力也是动力；既是机遇，也是挑战。于是，这些食品企业有的沉下心来，全心全意做好产品；有的迎难而上，把目光盯准了目前的市场空缺。Z集团则吹响了“全产业链打造好产品”的嘹亮号角，借此抓住市场与消费者。

一、全产业链战略的提出

2004年执掌Z集团12年帅印的周明臣解甲归田，他给接班人管理者留下了一份貌似不错的成绩单：Z集团超额完成国资委下达的各项指标，年利润总额超过目标值30%。并且，Z集团初步完成由单纯贸易向贸易与实业相结合的业务转型：将实业化放在了首要战略地位，逐步形成了五大业务板块，即Z粮油（大米、小麦、油糖、玉米、啤酒原料）、Z国际（油脂、酒业、面粉、金帝巧克力、粮谷贸易、果菜水产、食品贸易、饮料）、鹏利国际（物业、酒店、房地产、亚龙湾）、Z金融（财务公司、中英人寿、中怡保险、期货经纪）和Z发展（包装、肉食、船务）。

事实上，Z集团旗下企业数目繁多，业务错综复杂，很多业务甚至与所处行业毫不相干。管理者在履职座谈会上描述了他眼中的Z：“没有哪个国家级企业面临着像Z集团这么复杂的问题，Z集团需要解决转型的问题，要解決体制的问题，要解决管理方式的问题，需要一种系统的解决方案，这便是Z集团的现状。”

1.“全产业链战略”提出的内因

2008年Z资产和应收都超过了1000亿元，但管理者依然感觉到诸多瓶颈：“九个业务板块都分别有非常强劲的竞争对手，每个板块都是单兵作战。方便面领域的康师傅、统一；肉制品领域的雨润、双汇；果汁领域的汇源等等，都是Z公司的强劲对手。“照目前的模式下去，Z永远无法成为一个堪称伟大的企业”。

2008年末的一个下午，管理者在家中望着眼前几个沙发，同样是这些沙发，如果散乱摆放为什么就特别难看？他随手拿来纸笔写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

“全产业链战略”就这样在Z集团展开了。

2.“全产业链战略”提出的外因

中国加入了WTO，在全面开放的市场政策下，一些国际粮食巨头纷纷涌入，瓜分中国的农产品市场。在这种形势下，国内的粮食企业可谓是四面楚歌，大多面临破产和兼并，只剩下Z等为数不多的粮食集团。闯入中国食品市场的知名跨国巨鳄纷纷在全球范围内打造出“种子-种植-加工-物流-贸易”的完整产业链条，提升自己的整体竞争力。国内不少食品行业争相开始了“全产业链”布局，Z公司在管理者的带领下正在摸索一个全能的解决方案——“全产业链”战略。

二、“全产业链”战略的实施

因此从2009年初，Z企业就开始了他的“全产业链”整合之路。

（1）上游整合途径：

Z公司将上游产业链深入到粮食原产地。具体措施有：在我国的粮食大省建立自己的种植和养殖基地，如黑龙江、吉林、辽宁，另外还与农场、农户签订收购合同。

（2）中游整合途径：

Z公司通过自建、并购、战略合作的方式整合提升自己的加工能力，把上游的原料加工成产品，并且产品已经成功渗透到各个食品领域。如Z公司并购了五谷道场与蒙牛乳业后，直接进入了方便面与乳制品市场。

（3）下游整合途径：

下游的整合通过建立自身品牌。目前Z集团涉足进入了多个业务板块：地产酒店、土畜、包装、金融、粮油、食品……一时间，Z公司旗下的品牌随处可见：“长城”葡萄酒、“福临门”食用油，“金帝”巧克力……Z的阵地可谓满满当当：从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面，渗透到了国民生活的方方面面。

三、“全产业链”战略的美丽与荆棘

Z集团管理者说：“有了这种模式，企业自身的立意提升了，对现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。这会把一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节布置得更有效率，把企业的价值实现在产业链不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。”全产业链除了让资源的配置更有效率，食品安全问题也迎刃而解。“以一粒米的生产为例，我们选出了26个关键管控环节，把土壤、水源、施肥、用药、收割、晾晒等因素和关键流程都管起来，并对加工、物流到售后的环节实施严格检验记录，做到全过程控制，确保食品安全。”Z米业总经理杨红如是说。如此说来，“全产业链”果然是万能的，先是解决了国内的食品安全问题，还解决的Z集团的生存问题。

Z集团发展全产业链是想将集团内部各个部门连接起来，形成一个有机整体，从而降低成本。希望通过协同效应，让整个集团变得强大。如此一番挥斥资本、大刀阔斧的整合后，企业的资产负债表规模很大，那么整体的竞争力也随之变大了吗？并购进来的公司有着不同的企业文化，在大集团貌似强大的外表下可能各自为政。这样的后果可能不是协同效应带来的一体化竞争力的提升，而是对大企业品牌形象的透支。

这种“不协同”到来的似乎比我们预料的还早。Z集团一直想寻求从粮油为主的植物产业跨越到动物产业的路径，后来选择了蒙牛。在Z看来，蒙牛各方面素质优秀，完全能够承载起Z进军乳制品行业的宏伟抱负，使得Z的全产业链看起来更完善。而蒙牛加入Z全产业链家族后，也采取了一系列并购举措。蒙牛变大了，他正努力朝着世界乳业10强的远大目标靠近。可是，随之而来的还有接二连三的安全事件，这着实让Z集团的全产业链发展在乳业这一板块上栽了个大跟头。据不完全统计，自2008年轰动一时的三聚氰胺事件后，蒙牛已发生大小食品安全事故近10起，成为中国乳制品行业食品安全最多的公司。

对于食品行业来说，如果说偶尔发生一次食品安全事故，事后妥善处理，消费者姑且可以接受。然而，如果说问题接二连三，屡犯不改，那么公众的容忍度也是有底线的。作为食品企业，重中之重，是把好食品安全关。盲目并购可能会导致食品安全的管理越来越困难。

四、结束语

Z集团总裁于旭波曾坦言需要30年到50年时间才能完成全产业链的建设。也许一系列的不满意都是因为不成熟，时间会改变一切。对于企业，最重要的是生存而非扩张；而对于食品企业要想生存就必须坚守食品安全的道德底线。“全产业链”是好是坏还需要时间来检验。（作者单位：上海大学）