企业并购的动因分析

胡倩文

摘 要：在市场经济高度发展的今天，市场竞争越来越激烈，随着经济全球化的发展，世界各国经济存在越来越多的交叉点。企业为了提升自身实力，对资源进行有效配置，需要融合其他企业的资源，并且，企业的价值逐渐被人们所认识到，人们将一个企业作为一件商品进行买卖，就形成了企业并购。每年进行并购的企业非常多，并购成为了现在的热门话题，企业并购的动因有很多，本文主要针对企业并购的财务动因进行分析阐释。

关键词：企业并购；动因；财务动因

一、企业并购的含义及分类

随着世界经济的高速发展，企业并购逐渐成为一种流行的经济现象，企业并购是指在市场经济体制前提下两家或多家企业根据一定的法律规定的程序，签订一系列合约，使几个经济主体合并为一个的行为。企业并购在当今社会是一个重要的现象，它是通过产权的交易拉货的其他企业的产权，扩大本企业，整合资源，控制其他经济体。

兼并是指几家独立的公司合并成一体的情形，既包括优势企业对于劣势企业的吸收合并，也包括对等企业之间的重组和融合。收购则是一家公司取得另一家公司的控制权，保留被收购企业的法人地位，通常采用的方式有购买股票或者控制资产两种。

并购使得资本得到运转，兼并和收购是企业并购的主要手段，在实际生活中，二者交织在一起，不容易划分。企业并购有很多分类，可以分为整体并购和部分并购，也可以根据并购范围划分为横向并购、纵向并购、混合并购等，页按照购买方式分为有购买股票或者控制资产两种。

二、企业并购的动因分析

（一）发挥协同效应，提高竞争优势

协同效应是指在经过合并之后的两个或几个企业，资源得到合理配置，合理利用企业的剩余资源，达到规模的扩大，实现规模生产，从而减低生产成本，提高企业竞争实力。并购会使企业收获更多的效益，达到一加一大于二的效果，比如说可以充分使用合并前不能使用的税收优惠，开发合并前不存在的债务能力，还可以吸收优势的企业管理技能，达到两个或几个企业的优势互补。并购后企业的经营效率一般会大大提高，因为规模的扩大使得单位产品成本降低，收益增加。企业通过并购不仅对企业自身资源进行合理配置，也有利于整个社会产业结构的调整。

我们将企业并购产生的协同效应分为三方面：管理协同效应、财务协同效应和运营协同效应。

（二）扩大生产规模，提高经济效益

我们对一个企业的评价，往往受到一个企业规模大小的影响，并购使得企业规模扩大，规模越大越能增加可信赖性，尤其是强强联合的并购，会在社会上造成一定的反响，提高企业影响力以及竞争力，降低单位成本，提高收益，但是需要注意的是，企业进行合并要衡量投入与产出孰大孰小，不要盲目合并。

（三）取得税負利益，降低成本

企业并购会引起新形成的企业利益相关者利益再分配，对于股东来说，相对于用原来企业利益获得新公司股份来说更愿意直接出售企业获得现金收入，这样可以免除税收负担。另一方面，如果有一个盈利较好的大规模企业，该企业每年将缴纳一大笔税负，但是，如果该企业并购了一家持续亏损的企业，那么就可以进行合理避税，所以很多大规模的盈利能力强的企业经常将一些无法维持的亏损企业并购，利用亏损在若干年内税前弥补，达到合理避税目的，降低成本，增加效益。

（四）上市“圈钱”，买壳上市

在我国，企业要想上市，使比较困难的，只靠企业自身资金积累是不行的。在证券市场上，购买企业的成本很低，但是严格的上市制度却导致很多企业不能上市，于是滋生了买“壳”上市这种行为。“买壳”上市是指一家想要上市的发展良好的企业通过购买控股、直接投资、购买股票、收购债券等方式并购一家发展不好的上市企业，取得该企业的经营权、控制权。也就是取得所谓的壳。该企业对新的企业进行整合，将原企业的优质资产装进壳中，剔除被并购企业的不良资产，使得“壳”——被并购的上市企业业绩发生大逆转，吸引投资者。利用被并购的上市公司达到融资的目的。我国的上市标准较为严格。上市公司较少，“壳”资源稀缺。

（五）获取低价资产，实行投机行为

企业并购的一个重要动因是获取低价资产。大量并购案例显示，企业并购的发生往往是由于被并购企业的价值被低估，当被并购企业也就是目标企业有以下几种情况时它的价值被低估：目标企业的股价由于某种原因低于重置成本，而并购企业知道这一内幕，一段时间后目标企业股价恢复，并购企业获取利润；被并购企业的经济管理能力较差，没能发挥本该有的价值，并购企业可以重新进行管理发挥目标企业潜力，获取利润；并购企业拥有信息优势，了解到市场上不知道的信息，这些信息表明目标企业股价低于其真正价值等。无论哪种情况，都是并购企业认为目标企业价值被低估，并购后可以获取利润。比如说，有的企业营业利润较差，经营不善，但是其拥有无偿使用的国有土地，在企业经营过程中，这些土地没能充分发挥应有作用，如果并购企业了解到这一别人不知道的情况，就会认为这一些审批制度较难的土地资源拥有较高价值，并购该企业会获得利润。在对被并购企业进行收购以后，并购企业会对其进行改造，然后以高于买进价格的价格卖出，获取差价利润。

（六）实现多元化经营，降低风险

混合并购的方式使得企业涉足多个行业，实现多元化发展，多元化发展是企业避免单一业务风险的有效措施，使企业扩张的主要方式。多样化经营是指企业经营多种产品，可以增强企业抵御不可预见的突发性环境变化的能力，当一种产业走向衰退时，企业可以将资产转移到另一产业，从而保护企业组织成本和声誉不受影响。实现多元化发展是为了做到“不把鸡蛋放在一个篮子里”，不仅降低风险，也有利于增强企业核心能力，降低收益风险，提高竞争优势。但是企业在进行混合并购应该注意力不从心现象，太多的行业可能受到管理能力上的限制，不能齐头并进，浪费资源。

（七）提高个人名望，提高企业价值

企业家分为两种，一种企业家关注提高产品质量，提高技术创新能力。另一种是具有扩张野心的企业家，他们热衷于通过扩张建立工业领域的帝国，这会给他们带来满足感与荣誉感。成功的企业并购可以提高企业家在社会上的地位与市场价值、名望等。但是过于自负的企业家盲目扩张也会给企业带来危害。

成功的企业并购通常还会给企业带来价值的提高，增强企业抗风险能力，提高市场份额，增加信用等级，股东财富得到增加。通过并购使得企业竞争力得到提升。

（八）组建集团，克服行业进入壁垒

当今世界经济变幻莫测，市场竞争严峻激烈，尤其是经济危机时期，企业需要时刻担心自身发展。有些企业为了防止被大企业吞并，几个企业联合起来，形成企业集团，增强实力，应对大企业威胁。在国际竞争中，企业并购尤为重要，企业面临国际竞争的挑战，只有进行强强联合，组建跨国公司，才能应对外国贸易壁垒，有效降低企业进入新市场、新领域的障碍。

另外，企业以并购的方式进入新的行业比较容易。当企业出于种种原因想要进军一种新的行业的时候，往往受到该行业原企业的激烈抵制，该行业原来的企业为避免与新的企业共分一杯羹，会采取一系列措施阻碍新的企业进入行业。比如说对行业专门技术进行封锁，对销售渠道的垄断，引发价格战或报复攻击等。而企业通过并购进入新的行业，没有给行业内带来新的竞争压力，因此受到的各种阻碍也就相对少一些，还可以享用被并购企业的专门技术、积累的经验、销售渠道、政府优惠政策等。使得并购企业在较短时间内能走上正轨，进入新的行业。

（九）减少建设周期，提高竞争能力

企业发展到一定阶段想要扩大规模，长远发展，需要新的场地，资源、设备及人员等。有两种方式可以实现这种发展，一种是企业通过自建厂房自己购置新的生产设备，培训新的员工等等方式来扩大生产。这种方式需要较多的人力、财力、物力、实现周期较长，同时也会受到资源以及经验等限制。另一种方式是通过并购的方式扩大生产，这种方式使企业直接获取现成资源、设备、经验以及技术人才，还可以借鉴被并购企业的经营经验，以及原材料的取得、销售渠道等，是企业以最快的速度扩大生产，击败竞争对手。

（十）管理层利益驱使

代理理论认为，当企业的管理者只拥有企业的一小部分时，无论管理者努不努力工作，获得的利润和报酬也不会增加很多。这种拥有小的所有权会比拥有全部所有权缺乏努力工作的动力。由于管理层和股东之间的利益不一致问题，导致管理层就会不管股东的利益提升自身报酬。并购活动有限抑制了这一现象，由于并购会导致管理层的重新任命，这是管理层感到危机感，从而尽量考虑公司利益，努力工作，提高效率。由于股东们没有办法花费大量时间和精力来监督管理层的工作，接管的威胁代替了股东们的监督，另外，如果管理不善将导致被收购的后果，也在一定程度上给管理层带来压力，从而缓解了代理理论问题[1]。

三、政府动因

有时候政府也会推动企业并购，因为当地企业的效益好坏直接关系到当地官员政绩，并且对当地的经济总值、地方财政税收以及市政建设等都造成影响。因此，政府会为了地方利益推动企业并购。

（一）采取行政手段，消灭亏损企业

我国政府在并购的浪潮中伸出了干预之手，近年来，我国出于消灭亏损的原因，加大“鼓励兼并、规范破产”的改革力度。政府采用行政手段将并购替代企业破产。从而破产企业的债务、职工安置以及职工医疗等问题都被解决，有助于社会安定，进一步提高经济效益。比如说河北保定市锅炉厂以承担债务形式对保定市风机厂的并购，就是政务推动的。

（二）優化产业结构

政府推动并购有利于调整产业结构，实现资源的优化配置。长期以来，我国实行的计划经济导致我国产业结构存在不合理，这个问题一度成为影响我国经济进程的重要因素。为了解决我国比较重复的国有企业建设以及资源浪费等问题，我国政府推动了产业并购。通过资产重组，引进市场竞争机制，提高存量资产运行的质量和效率，不仅使产业结构得到调整，同时大大减少了调整所需的大量资金[2]。（作者单位：辽宁理工学院）

参考文献：

[1] 蔡柏良.企业并购行为及动因分析[J]中国乡镇企业会计.

[2] 吴静，徐向阳.我国企业并购以动因分析[J]企业管理. 2004，（01）