电网基建工程分包管理课题研究

金瑜 杨震 金琳

摘 要：在电网建设管理过程，施工企业分包管理未引起足够重视，管理粗放、不规范、分包安全管理要求落实不到位，个别施工企业存在以包代管的错误做法，转包、违规分包、层层分包等违规现象仍然存在。开展电网基建工程分包管理课题研究，落实参建各方分包管理责任，强化施工总包单位主体责任，总包与分包“同等管理”，不断深化分包管理内涵，通过细化分包入围、过程管控、考核评价等管理措施，逐步形成分包管理特色做法，工程分包管理水平得到不断提升。

关键词：电网 基建 分包 管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）03（b）-0190-01

1 课题研究的背景

电网建设的飞速发展，给企业资源利用和建管水平带来了新的考验。施工企业通过合理开展工程分包，利用分包队伍专业优势，提高工程建设质量和进度控制，全力服务电网工程建设。工程分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。在“专业、高效、合作”的社会发展趋势下，面对日趋严峻的建设任务，分包不但是有效弥补施工力量不足的直接有效手段，还是集聚各分包商专业优势、特长，更好服务电网建设的客观需要。

2 当前管理现状说明及问题分析

社会上蕴藏着大量劳动力和专业施工队，对减轻电力基建施工企业负担和适应施工期间劳动力波动的需要具有很大的优势；但同时也存在着队伍鱼龙混杂、技术水平良莠不齐，个别分包队伍假借资质或以他人名义参与招投标报名，恶意低价中标，使得一些资质不够、没有施工经验的队伍进入施工现场，极易发生安全质量问题。部分施工企业对工程分包管理的政策法规、规章制度理解和执行不到位，在分包计划管理、分包队伍选择、分包作业现场管理等重要环节仍存在管理不规范的情况。分包商资质挂靠、证件缺失过期现象屡禁不止，先施工后签合同、条款责任不清、授权无效、工程结算控制不严、工程款直接转付给个人等问题不仅损害了公司利益，还伴随着极大的法律风险，是当前分包管理亟需解决的一大难题。

3 解决问题的思路、方法

（1）严把“三关”，选用合格分包队伍：“资格审查关”：工程招标前，施工企业上报拟投标的工程分包隊伍名单，建设管理单位组织人员从资质、业绩、装备、人员等多个方面对分包商进行资格审查，审查合格的分包商才有资格参加电网基建工程分包施工招标入围；“工程招标关”：分包项目履行招投标手续，采用公开招标方式确定分包队伍，一支服务好、技术高、造价合理的分包队伍是施工企业做好工程分包管理的重要基础；“队伍入场关”：工程开工后，分包商进场前，监理项目部对分包商进场人员资格进行审查，确保进场施工分包人员人证相符、持证上岗、合格上岗。

（2）对分包商实行“两全”管理，加强过程管控：“全方位管理”：严格落实“同进同出”管理要求，加强施工项目部的管理力量，提高人员配置标准，培养复合型项目管理人才，实施分包作业全过程安全质量管控。严格分包队伍的日常监督管理，从队伍进场开始确保全面掌握施工现场分包人员基本情况，对所有经过岗前培训并考试合格的分包人员办理分包作业人员信息卡。对相关安全文明施工机具实施标准化配送，加大施工现场安全措施费投入。加强对分包现场各类施工机械、工器具、安全防护设施管理，重点加强对允许分包单位自备的个人安全防护装备和小型工器具的检查管理，加强检验测试，杜绝使用失效、过期和不合格的安全防护装备和工器具；“全员管理”：严格实施“班组化管理”，做到“无差别培训”，将分包队伍人员纳入“全员”管理，淡化“分包”身份界限，从分包人员进场开始确保全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间。对所有经过岗前培训并考试合格的分包人员办理分包作业人员信息卡。建设管理单位、监理单位不定期抽查现场分包人员出勤记录存档情况，杜绝“人证不符”现象。将分包队伍的骨干人员纳入培训范围，做到培训无差别；通过无差别培训、奖罚，提升参建人员整体业务素质，提升分包队伍施工作业能力。

（3）开展“一评价”，奖优惩劣：制定相关工程分包考核评价管理办法，在工程开工前、施工中、竣工后对分包商的工作进行评价考核，建设管理单位、监理单位施工单位对工程分包情况分别进行测评，通报考核评价结果，对存在的问题和不足进行剖析点评，提出整改措施意见。将考评结果按“优良、一般、较差”三类评定等级，进行相应奖惩，施工单位将分包队伍的评价结果作为该支分包队伍能够再次参加工程分包投标的重要依据。

（4）实施“一约谈”，优胜淘汰：建立相应的考评约谈机制，根据工程分包考核评价结果定期开展分包队伍约谈，采取集体约谈和个别约谈相结合的方式，点评分包队伍在安全文明生产、质量管控、进度控制、综合管理等方面的情况，每半年公布一次分包队伍考评结果，对排名靠前的给予增加工程参与机会的奖励；对排名靠后的予以劝诫，连续两次排名后三位的淘汰；通过优胜劣汰、滚动入围，在“规范、和谐、廉洁”的基础上将分包队伍培育成公司施工的优势资源，不断夯实合作基础提升合作效果，逐步培养出一批施工能力强、履约情况好、具备长远合作价值的核心队伍，实现互惠共赢。

4 结论

工程分包管理实现可控在控，工程安全质量管理工作扎实开展，工程建设管理水平得到极大提升。施工企业培养了一批施工能力强、履约情况好、合作诚信度高的分包单位作为长期合作伙伴，实现合作双方的互惠共赢，实现承揽工程靠投标，执行如何有考评，收益多少靠管理良好局面。施工企业与分包队伍建立起长效合作的机制，实现总包与分包“共赢”。

参考文献

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