婴童连锁如何面对电商冲击？

主 持 人：张斌／中国商业联合会专家委员

对话嘉宾：胡超／乐友CEO

蒋涛／丽家宝贝总经理

汪洋／大悦城招商负责人

方昕／连锁专家

婴童连锁如何面对电商冲击？

主 持 人：张斌／中国商业联合会专家委员

对话嘉宾：胡超／乐友CEO

蒋涛／丽家宝贝总经理

汪洋／大悦城招商负责人

方昕／连锁专家

张斌：对当前的婴童连锁的现状，各位有什么感受？

胡超：今天电商对宝宝店冲击很大，有点像当初宝宝店对百货业的影响。无论国内国外的宝宝店、购物中心，人群都少了很多，大概20%～30%的销售额被新型的渠道截留了。如果我们的客单价保持不变，怎么能够维持过去的利润率？

互联网时代来临，我们就不能仅仅在零售效率上发力，更多的应该是怎么追求零售的价值。这个时代做传统零售业必须与时俱进，乐友在2014年推出了O2O全渠道，形成线上线下互动。现在讲的是弯道超车，不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上。

蒋涛：我始终认为，不管有没有互联网，这个行业经过这十年的发展，很多基本的东西还是缺失的。

零售要有基本功，去年我们引进了德国的一个ERP系统，业内人嘲笑我，说你那么小一个公司用这个系统不得搞死啊！我说搞不搞死你管我。

方昕：我同意蒋总的观点。我上个月在深圳去山姆会员店，有一个重大发现：它的商品种类少了三分之一。沃尔玛在大规模地整理品类品相。因为某个品类存在大量商品，这是不对的。

第一，这使你固定的销售分解到更多的单品上，实际上弱化了单品销售能力。

第二，你要管理这么多的单品，人工成本太高。沃尔玛就在做第二轮的商品整合，减少供应商的数量。

零售业在市场的打法上是有几个梯度和层次的：

进入一个新市场，集中开店，跑马圈地。

到一定状态以后，就开始整顿内部的管理，包括调整商品品类，扎稳基础。

第三个阶段就是整合供应链，同时开发自有品牌。

这是一种脉冲式的进步，每个阶段停下来整理一下。

我去过南方的一些婴童卖场，走到卖场门口，我发现早期零售业的状况又出现了——促销商品几乎把门堵住了，主通道上的堆头放得很满，端架上放得非常丰富。

这么做造成什么后果？

是整个零售卖场出现顾客分布不均的状态。

我们经常说，顾客看不见的那些商品等于没有。你这么安排卖场，放在角落里的那些商品实际上没有任何意义。这种过度的陈列是要调整的，你要向顾客展示一个非常通透的入口和内部形象。你把路堵死了，什么也看不见，顾客怎么进店？

汪洋：我站在购物中心的角度来说一下我对这个行业的一些看法。

80后的消费观和他们的父母不同，他们更注重品质，不是说便宜就行。这也就是为什么越来越多的品牌商愿意进购物中心，反而不太愿意进传统的社区小店或者相对低端的超市。

购物中心是顾客一定要来，你不来，购物中心肯定就没法活。这两年传统的百货销售有下降趋势，大悦城能够逆势上涨，一直保持两位数以上的复合增长率，就在于我们能勇敢拥抱电商，勇敢去做O2O，做大数据。

我们有非常精准的客流统计系统，不仅是进店的所有客流，所有楼梯所有楼层都可以精准捕捉客流的流向，我们逐渐还要把我们的车流、车牌号和会员联系起来，这样就能知道会员的到店频次，购买了哪些品牌，哪些关联品类。