统筹方法在绩效管理中的应用

□ 乌鲁木齐 王 杰

绩效管理是企业管理的一个重要组成部分，越来越受到管理人员的重视，如何有效的运用这一手段来更好的推动企业的健康发展是每一个企业管理者需要深入思考的课题。在实务中，绩效管理还存在许多问题，为实现绩效的全面、整体和可持续发展，本文引入统筹这一概念，对绩效管理的内涵、目前存在的问题进行了探讨，并提出了相应的对策与建议。

一、绩效管理的内涵

关于绩效的内涵，许多学者从不同的角度给出了自己的定义。从行为的角度来看，绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为（墨菲）。坎贝尔认为绩效不是行为的后果或者结果，而是行为本身，要与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。伯曼和莫托维德罗定义绩效为人们所做出的与组织目标相关的，能预测、可评价的一种行为。

从结果的层面来看，绩效是对在特定的时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出记录或工作的结果（伯纳丁）。凯恩认为绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。彭剑锋认为绩效是指业绩、成效，反映人们从事某一活动所产生的结果和成绩。顾琴轩等认为绩效是工作的表现，一方面指工作结果，另一方面指影响工作结果产生的行为、能力和素质等。杨杰把绩效定义为某个组织在某个时间范围内以某种方式实行的某种结果，是时间、方式和结果的统一体。

以上学者分别从行为、结果、过程的角度对绩效管理的内涵作了解释，但是组织与组织之间，系统与系统之间绩效管理的统筹问题也应得到关注，在绩效管理中引入统筹这一概念，将统筹作为首要属性，通盘筹划构成组织统一体的主体、客体和环境的基础上，通过对绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升进行统筹安排，不断加强组织和系统的统筹程度、能力和水平，使整体绩效达到最优。

二、统筹方法应用于绩效管理需解决的问题

1.对绩效管理缺乏正确的认识。崔少杰认为很多管理者错误地把“绩效管理”理解成了“绩效考评”。绩效管理是一个具有完整、全面特点的系统，注重过程管理，绩效考核是绩效管理构成的一部分。绩效管理作为一个管理系统，有其专门的计划、安排、实施的方式方法，而绩效考核是为进行绩效管理提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重提高管理者的管理水平，而绩效考核更多的是注重工作结果；绩效管理重视沟通、评价、反馈和辅导，而绩效考核只重视事后的评价，不强调过程。因为绩效管理的核心目的是通过提高雇员的绩效水平来提高企业整体的绩效水平，所以绩效管理实质上是试图在管理层和雇员之间建立一种合作伙伴关系，但绩效考核则客观的让管理层与雇员成为了对立的两面，这样有可能会造成紧张的气氛，不利于和谐关系的形成，无形中拉开了上下级的关系。

2.绩效管理注重结果而忽视过程。高小平在其研究中发现，目前许多企业的绩效管理是“结果导向”式绩效管理模式，强调单位和个体的绩效。这种模式首先强调的一个要素就是站在结果的角度考虑问题。提倡减少对过程的繁琐评估，认为结果是主要导向，没有把管理的结构、过程、机制和方式等统一起来考量。“结果导向”式绩效管理能在短时间内收集相关信息，并在短时间内产生管理层所需要的效益，但其过分看重短期结果，很容易忽视企业的长期利益，从战略角度看，对企业长期发展不利。

3.绩效管理注重个体忽视整体。当前对绩效管理的研究大多是从一个行业、一个部门或者一个组织入手，绩效管理有没有一个企业与企业之间、个体与个体之间的统筹问题？这方面的研究很少。绩效管理需要解决互有联系的企业之间及企业内部各要素之间的协同管理问题；如果忽视了复杂的系统性问题，过度的强调单个企业或者个体的绩效的最大化，就有可能陷入合成谬误。从企业集团或者母子公司的角度看，应该更加重视整体绩效最优，部分与整体绩效最优有时候并非一致，这种情况是有可能出现的，所以过分的重视单个企业或个体绩效最大化，反而会影响和降低绩效管理的科学性、有效性、真实性和连续性。

4.组织中不确定性风险的管理问题。在一个组织中，存在组织价值和目标和个人利益与需求相互冲突的问题是有可能的。组织与个人的价值和目标就长期来看应该是一致的，但短期内，有可能发生偏离。在组织价值和目标实现的过程中，个人的利益和需求不一定都能得到满足，个人可能会根据自身利益和需要的实现情况选择服务于组织的价值与目标，追求组织利益；也有可能选择不积极配合组织，但是继续留在组织内并利用组织的优势追求个人利益。可见，后者的不确定性，导致组织面临一定风险。组织中不确定性风险的大小与组织是否有序运营有关，在有序运营的组织中运用统筹的思想相对较易，相反，则较难。在无序运营的组织中不确定性风险较大，组织与个人之间对信息的掌握是不对称的，组织对个人的监督有限，个人是否恰当利用组织资源，是否利用组织内部信息为个人牟利，组织不能及时得知并作出相应处理。由“结果导向”式的绩效管理可知，组织往往只能根据最终效益来进行判定，而这样做无法保证组织能公平公正地对各部门及个人进行评价和激励，从而容易导致一定的负面影响。

三、有效实施绩效管理的对策和建议

1.树立正确的绩效管理观念。绩效管理作为企业的一种管理策略，其主要就是指导企业管理层的系统思考并持续地改进管理层的管理效果，实现雇员和管理层以及企业整体绩效的最大化，进而实现企业的战略目标。事实证明，绩效管理无论在内容上还是对企业的意义上都远非绩效考核所能比拟，绩效考核具有相对孤立、静止、面向过去、注重结果的特点，而绩效管理则是联系的、发展的、面向未来的并注重整体。王新安提出企业要对绩效管理和绩效考核进行有效区分，不仅在概念和内涵上，对其地位的不同也要有清晰的认识，企业的管理层应该要不断提高自身的绩效意识，树立科学的绩效观，必须认识到绩效管理是一个不断循环的管理过程，是企业的一套管理系统。

2.重视绩效管理的过程控制。从管理过程看，企业应该要在管理的各环节建立先后协调的流程，以便于控制管理的缝隙和时间差，在具体环节中，要建立各子系统同步协调的机制，控制各子系统的差异性。要做好过程控制，关键是要把各个部分发展的速度控制好，企业的各部门要协调发展，绩效管理要使各部分之间保持最合适的发展速度。实现速度的可控性，并不是说在时间上进行机械的统一，而是允许各部分根据自身的条件，实现功能的匀速运作，根据各部分不同的性质和在发展中的作用来确定其运行速度方面的要求，分别设计出快的和慢的指标，如果一家企业中每个人天天都在加班，忙于奔波，那这家企业的绩效肯定不高。

3.强调从整体上把握绩效管理。从企业管理的结构上看，系统中各部门、各部门与子系统、各子系统之间以及系统与环境之间要建立起相互协调的机制，通过组织系统中各部分的协调合作，实现整体的绩效最大化。对企业的整体绩效进行统筹管理可以从两个方面入手：一是可以建立横向层次的协同结构和纵向层次的衔接结构来组织实施绩效管理。横向角度来看，要求各部门之间要协调配合，各部门要分工明确，各司其职；纵向角度来看，要求各部门之间要顺次衔接，相互合作，上下兼顾。二是对企业可以实施“顶层管理”，更多的发挥专司绩效管理机构的作用，也就是说在企业内设计一个专门负责进行绩效管理的机构，为了让该机构尽可能的发挥作用，不应对其功能定位过窄，不能仅仅负责本企业的绩效管理，可考虑将这种机构的职责拓展为既负责本企业绩效管理，又兼顾与上一个层面的其他机构进行绩效协调，同时还可以承担综合性、全局性、缺位性绩效管理任务，对企业集团、子公司等进行统筹管理。

4.合理借鉴需求侧管理方法。因为在无序运营和未成型的组织中建立统筹管理有一定困难，所以对管理对象进行分类管理是很有必要的，把握不同类别中不确定性的内在规律，采取相应的措施。比如我国的《电力需求侧管理方法》，国家通过实施有关政策，引导用户改善用电现状，在用电高峰少用电，低谷时可以多用电，提高电力供应效率，优化用电方式，以达到科学用电、节约用电、有序用电。电力需求侧管理不仅减少了电力消耗和缓解了用电需求，也降低了供电、用电的成本。电力需求侧管理作为一项实现重大电力节约的节电管理系统工程，由政府主导，电力公司负责推广，还包括社会中介组织、电力用户等共同协力，努力提高终端用电效率，实现了新型管理，其本质也就是在管理中运用了统筹兼顾的思想，对不同的“侧”进行统筹管理。对于绩效管理也是如此，可以把管理对象进行细化分类，统筹考虑各要素、层面及系统，引入“整体”、“协同”元素，运用统筹的方法，使组织整体的绩效力争最优。