定位者不看好小米的逻辑

文 / 鲁建华

定位者不看好小米的逻辑

文 / 鲁建华

战略不是运营效率而是定位

小米一系列的令人眼花缭乱的品牌延伸、投资、收购动作，它背后的逻辑是什么？

不仅仅是为了做大，也是为了抵制竞争，或者说对未来竞争的恐惧。

小米的竞争壁垒建筑在它的全生态链上，它底层的逻辑仍然是对战略就是运营效率的潜意识认同。这一点，小米雷军内心很清楚，最近有一篇文章就透露了这一点：“小米形成今天的路径，跟BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的竞争格局相关，我们绝对不能走寻常路，‘跟随’战术将一事无成。我看了很多案例，商业竞争的核心还是效率。”

这是我们不认同它的关键之一。世界竞争战略之父迈克尔波特在他的战略落定之作《什么是战略》曾明确的表示：“战略不是运营效率。”

我们非常认可波特的观念，我们与波特唯一不同的是，波特把定位落脚到为运营活动上，我们定位者把定位落脚到顾客认知上。但这并不影响我们对战略不是运营效率的判断。

小米的全生态链可以大幅度提升企业的运行效率降低产品成本，生产出高质低价的产品。这个我们认可。

但问题是，决定商业最终输赢的不是运营效率，而是你在顾客心智中的定位。

那有朋友会追问，小米的高质低价商业战略（金错刀先生的所谓精品战略）能否支持它在顾客心智中占据一个位置呢？

当然能！

小米最初的成功其实就是小米高质低价战略的成功。

一个基本的品牌法则就是，品牌的力量与它代表的品牌数量成反比。

还有一个基本的品牌法则是，品牌要锁定、主导并最终代表一个品类。

小米不能把它的品牌扩展到电视、平板、空调、冰箱、装修等领域，如果确实要做这些产品，可以为每一个新品类起一个新名字；另外，它的小米电商平台也应该更名，可以考虑的名字是“米店”。

运营效率是不是不重要呢？是不是不能支持打造品牌呢？

不是的，运营效率非常重要，它是推重商业最重要的一个因素。它也能够支持打造品牌，但必须遵循打造品牌的基本法则。

商业发展的方向不是融合而是分化

商业历史的发展轨迹告诉我们，商业发展的方向不是融合而是分化。

电脑业的分化：先是大型主机，由IBM主导；接着是小型主机，由DEC（美国数字设备公司）主导；再接着是家庭用个人电脑，由苹果主导；然后是办公用个人电脑，由IBM主导；再后来是个人电脑开始分化，微处理器由英特尔主导，操作软件被微软控制，微软英特尔联盟颠覆了IBM……

互联网时代的分化：开始出现的是门户网站，门户网站迅速分化为搜索引擎、即时通讯、社交网站、购物网站(平台型与垂直型) 、自媒体性质的互动信息平台以及各种具有单一内容的网站等等，帮助打造了像谷歌、百度、腾讯、人人、淘宝、天猫、京东、当当、新浪微博等等互联网时代一大堆著名品牌。

分化没有停止。原来是固定互联网，现在是移动互联网。

小米的发展理念与此相背。它认为手机会与电视融合，手机会与智能家居融合，电视终端会与电视内容融合。

融合只有在两种情况下打造品牌，一种开创一个新品类，比如iPhone，一种是方便。

小米希望通过纵向的全产业链和横向的高质低价战略建立竞争壁垒打造小米超级品牌，本质上是一种融合思想，这只能是一种梦想，其结局必然与索尼与三星一样。

商业竞争的终极战场不是产品而是心智

这是最关键的一点，通俗一点讲就是说小米不懂品牌，这一点雷军已经意识到了。

现代社会尤其是进入互联网时代，产品爆炸、媒体爆炸、信息爆炸，人的大脑倾向于大量地排斥信息，如何进入大脑占据一席之地进而主导某个领域成为顾客首选，是企业成功和抵御竞争的关键。

产品与品牌有何不同？

产品一旦以一个定位概念植入顾客心智就转变为品牌，品牌一旦模糊或脱离顾客心智中对其定位概念的认知，就重新退化为产品。

小米延伸到红米，已经把小米刚刚出现时人们一定程度上赋予给它的“中国的苹果”认知给摘掉了，人们对小米的认知调整和坐实为低端品牌智能手机。

小米可能意识到这个问题，急忙推出小米note，这次彻底把人们搞糊涂了。小米4与小米note有何不同？

小米再延伸到平板、电视、盒子，人们已经搞不清楚小米到底属于哪一类产品了，这与索尼、三星的大品牌战略一样，你什么都代表，必将什么都不代表。

小米又进一步延伸小米电商平台，还要推出可能冠名“小米”的智能家居产品，等等。你这不是要把人们搞疯掉吗？！

定位理论之所以不同于之前所有的传统营销理论、传统战略理论、传统管理理论，就在于它第一次发现，随着现代社会商业竞争的日益激烈，商业的终极战场已经从原来的工厂、市场转移到了人的大脑、人的心智。进入心智、在心智中打败对手比任何时候都来得艰难来得重要。什么都可以复制，技术、人才、资本、供应链等等，一切与运营效率相关的东西、与产品质量相关的东西，从长远来看，都可以模仿和复制，唯一难以模仿和复制的就是以品牌为符号的在顾客心智中某个领域居于第一的位置。品牌和定位是商业中真正的核心竞争力，是真正的竞争壁垒。

心智认知具有与传统运营活动不同的独立的客观规律。

这里面有很重要的二条规律：

一个是认知大于事实。

在事实上在质量你再好，如果你不能让顾客认为你好，你也没用。事实上或质量上你不是很好（当然基本质量还是要保障的），但你能让大部分顾客认为你好，你就能获得顾客优先选择，因为大部分顾客优先选择了你，你积累了财富，你获得了改进你产品到更好的机会。

小米前期成功其实就是源于这条规律，它通过它的互联网营销，让它的粉丝感觉它的产品比别人的更好而获得了顾客的首选。

它现在和将要面临的问题就是违背了这条规律。

二是心智的基本单位不是企业不是产品，而是与品类和代表品类的品牌。

假定竞争是企业与企业之间的竞争，这是纯粹的内部思维，企业只不过是一个资源的限制单位；从顾客心智认知出发，商业竞争的基本单位是品类和代表品类的品牌。从顾客端、顾客的认知出发才是真正的外部思维。

我们与小米最大的分歧就是，小米看到了效率，我们看到了认知。小米看重效率不是完全没有道理，只是进入移动互联网时代，建立认知、获得顾客优先选择比效率更重要；小米只需要转换一下思维，重视认知和认知规律，学习和遵循打造品牌的法则去调整战略，仍然是有大机会的。