扼住流程管理的四道关卡

李彩燕

B企业是一家工程机械配套企业。产品刚一组装完，销售员甲就跟车间主任说：“这些都是我的啊，写上我的名。”殊不知，此时销售员乙已经在仓库那边办理完这批产品的出库手续了。甲跑到车间去催货、抢货，乙抢着请车间主任吃饭，都说自己的订单急着发货，求车间主任把自己的订单计划往前排。看着生产计划中的在制品目录，车间主任又急着找采购催要物料，采购的物料却迟迟不来……

这绝不是虚拟的场景。许多企业从业务员接收订单开始，到下达生产任务、领料加工，再到发货，似乎每一个环节都会出现这样或那样的问题，管理者想着手解决却又无从下手。

流程管理如同整修河道，如果没有严防死守，每逢大汛“轻则漫口决溢，重则河道改徙”。所以，要像治理水患那样，在流程管理过程中选择重要的节点加以治理，才能使企业的信息流和物资流顺畅地传递和流转。那么，具体需要在哪些节点设置关卡呢？

订单“散、乱”如何破

订单，是生产、采购等后续工作的源头。订单准了，才能保证生产计划的准确性。如果这个源头出现问题，就会打乱生产计划，不但会造成很高的库存，还会使生产工序因欠料而停工，其它订单无法如期交付，轻则违约赔偿，重则丢失客户。

笔者在参与调研时发现，某些企业的销售计划准确性很差，业务员都是自己估摸着报计划，生产部门再按照业务员上报的销售计划组织生产，有时订单变更率高达40%-50%，生产线频繁换装自不必说，原材料供应更是无从谈起。而且，业务员上报计划的随意性过大，交货时间提报不准，真正需要交付的订单反而被排在了后边。尤其是一些特殊型号和新型号，物料、生产、技术图纸等都跟不上，又何谈按时交货呢！

销售人员在外奔波，拿到订单确实不易，但是面对众多业务员传回的订单，生产部门却常常面临着“旺季忙得要死，淡季闲得要命”的尴尬。如何才能保证生产计划的准确性和合理性？这就需要管理者必须对订单实施合理的管控。

破解方法：订单管控。订单管控，是为了增强销售预测和订单计划的准确性，从源头上保证生产计划的合理性，从而避免生产计划临时调整，有效控制新订单的“插队”问题，同步评估生产进度和物料状况，确保采购计划的准确性和及时性。

人力资源部门可建议增设订单管控员岗位，对订单上报流程加以管控。业务员上报计划前必须与订单管控员沟通，订单管控员负责整合销售月计划、销售周计划，普通订单直接审批，特殊订单组织生产、技术、采购等部门，就产能、技术支持、采购周期等进行联合评估，评估通过后，将销售计划抄送给生产部门，生产部门须将日生产进度等信息反馈给订单管控员，使其能够统筹掌握订单与生产的整体信息，以此大幅降低临时订单比例，保证生产计划的准确性和可执行性。

计划“僵、虚”如何解

生产计划是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇集后完成的，它根据以上各部门“做什么”、“怎么做”、“有没有物料”、“能不能完成”这四个方面的信息，经过综合平衡而形成，需要对技术、采购、仓库、车间进行统筹管理，更需要及时根据一些突发情况进行微调，从而确保生产计划顺利完成。如果生产计

划没有得到统筹和监控，再加上各部门各自为政，生产计划的权威性将会丧失，订单也无法准时交付。

以B企业为例。业务员接收订单后，首先交由技术部进行技术评估，技术评估通过后，转至生产部门，生产部门根据月度签单情况，编制月生产计划，由车间自行分解、编制生产周计划。这样的流程，一是技术评审时间无管控，会造成各阶段时间分配不合理，最终出现生产周期被挤占等情况；二是造成了一种奇怪的现象，生产周计划的达成率是100%，甚至还超过100%，但是订单准时交付率却低得多。这是因为车间虚报少报了生产计划，“超额”完成了计划，而生产计划无法保障订单如期交付。

那么当大量订单都涌向生产部门时，生产部门又该如何安排呢？此时，就需要对生产计划实施有效的管控了。

破解方法：计划管控。计划管控的目的，顾名思义，是要将生产过程置于可控的范围之内，一是时间管控，二是过程监控。在这个环节，应由计划管控员负责对新订单和销售计划倒排工期。第一步是进行期限上的分解，从技术评审到物料需求分解、物料采购、工序的排产，统一进行时间分解，在时间上保障交付时间；第二步是进行过程监控。计划管控员编制月生产计划，报批后，根据产能、在制、人员、设备等现状，排查异常后，分解成周生产计划，并组织仓库、车间进行实物备料，再根据实物备料后的缺件情况，调整日计划，过程中要求技术、仓库等相关部门定期提报《评审进度表》、《日到货明细表》等报表，在保证图纸、物料准备到位的情况下，合理安排生产。通过对日计划达成情况的统计及紧急订单的要求，调整周生产计划，保障订单如期交付。

物料“积、欠”如何理

物料是保障生产计划的第一道门槛，许多企业都出现过这种情况：仓库库存积压很多，却常常因为缺料而改变生产计划，因缺料而未能按时交货，因缺料扰得生产系统不得安宁。物料不仅仅是采购部门的问题，车间对待物料的态度也比较随意。产前不备料，现用现领，往往到了用的时候才发现没料欠件，再临时调整计划，把不急着发货的订单提上来生产，结果造成急要的订单出不来，没用的产品堆成山。在B企业，生产部门一直认为物料需求应该是“现用现领”，采购部则认为物料需求必须考虑采购周期，如果采购时间不合理，干脆对物料需求置之不理，依旧按照采购习惯进行，采购订单在采购部压十天半个月的现象成为常态，严重耽误物料的采购。同样，生产部门认为即使提前申报物料需求，也不能按时完成采购，索性也对计划视而不见。这种恶性循环使B企业的生产和采购两个环节严重脱节。如何协调好物料采购和产品生产之间的关系，成了解决问题的关键。

破解方法：物料管控。针对这个问题，要检查物料管控员是否履职到位。由物料管控员对物料的需求和提报进行严格的排期，同时兼顾不同物料的采购周期。采购部确认排期后转化成采购计划，严格限定采购订单下单时间。物料管控员每周按照周生产计划，提前组织车间和仓库进行实物备料，实物备料后形成紧急件缺件清单，由采购部进行重点跟催，并根据仓库每日提报的《日到货明细表》督促车间领料或调整日生产计划，避免工人停工待料。同时跟踪采购进程和货物状态，要求采购员每周定期跟进并提报跟进结果。采购内勤汇总后及时上报信息，以便物料管控员及时掌握物料的采购进度。

稽核“查、控”如何落

有了以上三道关卡，又由谁来监管把守是否严格与否，执行是否到位呢？为了保证流程能够按照规定执行，解决长期困扰企业的执行难问题，稽核控制必须存在于每一个环节。因此，企管部必须设置稽核专员一岗。

对河道定期勘察，清淤疏浚、加固堤坝，就是为了防微杜渐。对员工的日常管理也是一样，反复检查执行状况，促使其正确的工作行为不断得到强化、固化，最后成为习惯，这就是稽核保障提高执行力的实质。

稽核专员在订单评审、月生产计划制定、周生产计划执行及分解、欠件上报、库存盘查、物料需求计划执行、实物备料、采购计划编制、采购执行与跟踪、计划调整等各个环节中，通过反复检查来狠抓落实，这样不但能够保证流程的落地执行，更能从执行中提早发现异常状况，及时加以调整解决。 责编/寇斌