强化“二三四五”体系建设，提升供电所服务能力

刘红蕾

国网山东省电力公司枣庄供电公司 山东 枣庄 277100

0 引言

枣庄供电公司（以下简称“公司”）是国网山东省电力公司全部直供直管的地市级供电企业，承担着枣庄市5区1市及高新技术开发区的供电任务。枣庄电网拥有35千伏及以上变电站103座，变电容量941万千伏安、输电线路2521.1公里；10千伏及以下配网线路17007公里，用电营业户数142万，年售电量104.67亿千瓦时。今年以来，公司把供电所管理提升作为企业发展战略的重要内容，纳入企业发展总体规划，实施供电所达标治理，以典型示范为引领，推动供电所基础管理、人员管理、安全管理、营销管理及优质服务全面提升。先后荣获“全国用户满意企业”、“国家电网公司先进集体”等荣誉称号。连续三年获得全市行风评议公用服务类综合排名 “双第一”，2012年被国家电网公司确定为社会责任和民主管理试点单位。

1 供电所管理提升“二三四五”体系建设的背景

1.1 供电所管理提升是贯彻落实群众路线教育实践活动精神要求，增强服务基层能力的具体实践

供电所是公司的最基层组织，担负着密切联系乡村政府和人民群众、服务经济社会发展的职责。加快供电所管理提升，在供电质量和供电服务等方面尽快缩小城乡差距，不断提升农村客户满意度，促进城乡一体化发展，是公司贯彻落实党的路线实践教育实践活动精神，增强服务基层能力的具体实践。

1.2 供电所管理提升是更好服务“三农”的客观需要

随着农村经济社会快速发展和全面建设小康社会的深入推进，农业生产模式和农民生活习惯产生了较大转变，对农网供电能力和供电所服务水平提出了更高要求。供电所是农村供电服务的一线窗口，担负着直接服务“三农”的责任。实施供电所管理提升，健全供电服务保障体系，打造技能水平高、服务意识强的农村供电服务队伍，全面提升农村供电保障能力、工作效率和服务质量，是更好服务“三农”的客观需要。

2 供电所管理提升的实施内涵

以党的群众路线实践教育活动精神为指导，切实履行服务“三农”的社会责任，围绕供电所管理提升，实施“二三四五”体系建设：“二”即以两率提升（供电可靠率、电压合格率）为目标的农网建设体系，通过加大供电所人力、物力、精力、财力投入，促进农网供电能力提升；“三”即以“便民服务三圈”为主线的（10分钟缴费圈、45分钟抢修圈、72小时报装接电圈）营销服务体系建设，推进“三集五大”体系建设向供电所延伸，优化供电所作业组织模式，促进供电所营销服务水平提升；“四”即供电所提升的专业管理“四大体系”（目标体系、责任体系、评价体系、考核体系），形成职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的供电所管理提升机制，促进供电所专业管理水平提升；“五”即供电所基础管理“五有”体系（有制度、有机制、有活动、有考核、有记录），夯实供电所管理基础，丰富管理提升工作载体，提升供电所基础管理水平提升。

3 供电所管理提升的主要做法

3.1 以提升“两率”为目标的农网供电能力提升

供电可靠率和电压合格率是反映农村地区供电质量的主要指标，也是农村电网供电能力的具体体现，更是服务民生、建设社会主义新农村的重要保障。枣庄公司以客户需求为导向，把“两率”做为供电所管理提升的基础性指标，抓住配网这个“两率”提升的关键，把规划重心向中低压配网倾斜，科学规划，持续投入，促进农村配网供电能力不断提升。

3.1.1 加强配网规划建设

建立电网发展诊断常态工作机制，生产、规划、营销部门协同配合，依托配网监控平台、用电信息采集系统和客户侧供电质量系统，对“两率”指标在线监测、动态分析，实时掌握线路、设备负荷情况。开展配电网规划滚动修编和优化调整，实现配电规划“四化”管理（网络结构清晰化、配电线路绝缘化、配电设备智能化、配网运行经济化）。

3.1.2 实施村村强网工程

统筹安排资金，加快推进农网改造升级，按照安全可靠、标准统一、经济实用、方便农村用户的原则，大力推进标准化用电村建设，着力解决农村配电网供电“卡脖子”和“低电压”问题，制定下发专项行动方案和低电压治理典型技术方案库，对低电压治理情况实行周调度、月考核和三级验收制度。

3.1.3 加快智能配网建设

实施城农网线路拉手互带，安装分段、联络开关，初步形成高压互供、低压联络的配网格局，累计改造10kV智能化线路457条，配电线路自动化覆盖率达到94.81%，10千伏手拉手线路比率95.02%。建成投运配电自动化系统，提高了配网故障快速查找、快速隔离和快速复电能力。

3.2 以“便民服务三圈”建设为主线的营销服务水平提升

用电报装、用电交费、用电报修是客户用电过程中最为关键的环节，也是营销服务水平提升的主要内容，枣庄公司结合“三集五大”体系完善提升，按照管理集约化、机构扁平化、作业专业化的原则，结合营销、配电等新技术和新型服务手段应用，通过资源集约和专业化管理，调整优化供电所作业组织模式，打造城乡供电服务“三圈”，使供电营销服务水平得到有效提升。

3.2.1 实施抄、核、收专业化管理，打造10分钟缴费圈

在抄表上，利用用电信息采集系统远程自动采集表码，实现由供电所分散人工抄表向集中远程自动化抄表方式的转变。在核算上，把原来分散在供电所的电费核算职能，上划到公司营销部电费核算中心统一集中核算，实现了营销管理电费核算这一关键环节的集中管控，保证了核算质量。在收费上，按照农村每个行政村设置1个交费点的标准，通过推广银行代扣、建设、邮政代收服务点等13种缴费方式，设立3841个缴费网点，公司所管辖的2103个行政村已全部实现“村村有交费点”，离柜缴费率达到100%。

3.2.2 实施抢修专业化管理，打造45分钟抢修圈

从各供电所抽调人员203人，组建7个抢修中心，并以45分钟抢修时限为标准，合理划分服务半径，分区域设置了31个抢修点，将供电所承担的配网抢修、客户故障报修职责划归到抢修中心统一负责。同时，完善抢修装备及工器具标准化配置，借助配网自动化系统、营销GIS一体化平台，实现故障抢修统一指挥，全过程管控。枣庄市在全省率先实现农村“45分钟到达现场，5小时恢复供电”的城市服务标准。

3.2.3 实施业扩报装专业化管理，打造72小时居民业扩报装服务圈

将供电所原负责的低压报装接电业务上划至公司业扩服务中心统一管理。2012年5月份，选取两个服务中心进行试点，2012年下半年，在各区（市）客户服务中心进行了全面推广。目前，公司组建了6个业扩服务中心，设置17个装表接电组，配置人员80人，统一负责城乡低压业扩报装业务，实施专业管理、集中办理、过程管控，形成了全市居民用电报装、从申请用电到装表送电72小时完成的“报装接电圈”。

3.3 以“四大体系”为支撑的专业指标管理提升

建立供电所专业管理提升的目标体系、责任体系、评价体系、考核体系，形成职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”供电所专业管理提升机制，实现技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖，使专业标准和工作要求在供电所得到有效执行，确保专业提升目标的实现。

3.3.1 指标目标体系

就是确立专业管理提升的目标和指标，以指标的持续提升实现核心业务、效益整体提升。 “指标目标体系”是“争创最好供电所”目标的多维度支撑。市公司每月将53个供电所放在同一平台进行对标评价，在公司月度例会上发布通报，对各单项指标、综合指标排名通报，公司领导当场进行点评。

3.3.2 责任体系

责任体系就是将目标任务分解落实到岗位和个人，做到分工明确、责任到位。根据目标任务，将各项指标明确分管领导、明确责任单位、明确负责人、明确责任人，做到每项指标提升在每个岗位应承担的职责和工作内容，形成由下至上、一级对一级负责的全员责任体系，为专业管理指标提升奠定人力资源保障。

3.3.3 评价体系

昨天在江西科技师范大学硕导培训班总结时科大副校长徐景坤二级教授讲解硕导对研究生的指导责任；如何把硕士研究生科研专业前沿性技术及前沿性开拓思想指导学生去探索和发展新的成果。徐教授一段话深深触动着我作为一名江西省陶瓷科研的教授级工艺美术师，硕士生导师如何引导学生探索陶瓷文化、陶瓷技术融合教育。使陶瓷悠久的文化在教育中产生陶瓷文化传承新概念，促使我想写这方面的陶瓷文化传承动机，但由于个人水平有限只能是抛砖引玉。

评价体系就是围线专业管理指标提升目标，按照供电所管理的技术、管理、工作标准体系，从不同维度对每项工作实施评价，做到用正确方法分析评价工作。对争创目标，有具体评价周期，有不同维度分解，有对应评价标准。

3.3.4 考核体系

考核体系就是将评价结果与员工薪酬挂钩，纳入绩效考核，体现按劳分配，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。对照评价体系，制订考核标准，确保能一一对应考核；对照评价体系，制订、修改供电所绩效管理办法，确保能落实到绩效考核；对照评价体系，明确了专业管理、技术、岗位标准，确保能形成了专业管理的供电所常态化工作机制。

3.4 以“五有管理”为保障的基础管理提升

为确保管理提升在日常工作中落实到位，供电所基础管理做到“五有管理”。

3.4.1 有制度，管理提升标准化

按照“三集五大”标准体系要求，全面清理供电所现行制度标准和工作流程，紧密结合供电所实际，不断完善各项规章制度，建立健全供电所技术、工作、管理标准体系，树立供电所人员标准化意识，严格各项工作闭环管理，确保标准制度有效执行。

3.4.2 有机制，管理提升常态化

建立供电所创先争优机制，以争创全省最好供电所为目标，每月对十供电所达标验收成绩纳入月度绩效考核，排名通报。建立分级对标机制，开展市公司对各客户服务中心、客户服务中心对供电所、供电所对内部台区三个层面的同业对标，采取综合对标与专业对标相结合、横向对标与纵向对标相结合的方式，总结、推广先进管理经验，查找供电所管理短板和薄弱环节。

实施供电所提升工程项目化管理，一是开展标准化示范供电所引领工程评选，按照“典型引领，示范推广，有序实施，整体推进”的原则，分批次授予公司十大“标准化示范引领供电所”。二是开展供电所管理问题排查专项活动，紧紧围绕管理提升主线，全面排查和切实解决供电所建设和管理工作中存在的各种突出问题，对排查发现的各项问题逐一编号，逐项制定措施，全面落实整改。

3.4.4 有记录，管理提升规范化

统一规范供电所标准化资料模板，基础资料目录，实行供电所资料“四统一”管理，即标准统一、内容统一、存放地点统一、管理制度统一。全面推进营销业务系统、营销GIS系统、用电信息采集系统、生产PMS系统等功能应用，实现供电所基础资料分岗位填写、分专业存放、信息化管理的要求。

3.4.5 有考核，管理提升责任化

按照“分级管理、量化考核、统一规范、科学评价”的原则，建立供电所分级考评机制。实行供电所管理提升三级〔市公司、业务实施机构（专业室）、班组〕管控与考核，公司考核本部部门、业务实施机构（专业室），本部部门和业务实施机构（专业室）考核供电所，供电所考核内部员工。将供电所管理提升作为关键业绩指标内容纳入业绩考核体系，并作为年度先进评选的重要依据。

4 供电所管理提升“二三四五”体系建设的实施效果

枣庄公司通过供电所管理提升 “二三四五”体系建设，形成了目标明确、责任到位、机制健全、措施具体的供电所管理模式，实现了供电所管理方式创新、管理能力提升，为加快推进供电所管理提升提供了坚强保障。

一是供电所标准化管理水平得到提升。推进了专业化管理向供电所延伸，实现了供电所业务模式、服务标准和工作流程的垂直、规范、统一，供电所业务流程更加高效，核心业务、管控能力得到有效提升。枣庄供电公司53个供电所全部完成年度达标建设目标，全部被集团公司命名为标准化供电所，累计建成2个国家电网公司标准化示范供电所、11个国网公司农村供电营业规范化服务示范窗口、2个省公司标杆供电所。

二是农网供电能力显著提升。农村电网快速发展，由过去以电网为导向的生产型模式转变为以用户为导向的经营型模式，由过去单纯注重主网投入转变为更加注重主配网协调发展，2013年枣庄市农村配网建设全面实现了“四个百分之百”，即：农网手拉手率100%、配电自动化率100%、智能表覆盖率100%。农村配电网供电“卡脖子”和严重“低电压”问题得到基本解决，截止到2014年10月份城乡居民电压合格率分别达到98.04%、99.17%，保持全省领先水平，2012年、2013年、2014年连续三年春节期间实现主网、配网和台区零跳闸。

三是城乡供电服务一体化水平快速提升。建立了以用户需求为导向的新型供电服务体系，城市用电服务标准全面覆盖到农村，实现了城乡供电一体化服务、服务均等化，延伸了供电普遍服务的内涵。在用户受电工程业扩服务方面，居民客户平均报装接电时间由原来5个工作日降低为53小时，业扩服务时限在全省保持第一。在供电抢修服务方面，由过去供电所属地化管理方式转变为专业抢修队伍、统一配置资源、智能化抢修的新型高效管理方式，故障报修处理平均时长41分钟。

四是经营效益、专业管理水平显著提升。实现了供电所各专业指标信息化、精益化管理，供电所工作效率、经营效益显著提升。供电所供电能力、服务水平的提升促进了农村电力市场的进一步开拓，农村用电水平得到大幅提升，枣庄地区农村低压售电量连续5年增幅保持在15%以上，抄表准确率、电费回收率保持100%。

通过实施供电所管理提升，为农村经济社会发展提供了坚强的电力支撑，有力助推了社会主义新农村建设，受到了地方政府和人民群众的一致好评。