浅谈在公路项目施工过程中的成本控制

易廷梅 四川路桥桥梁工程有限责任公司，四川 成都 610015

1 抓好项目总体规划，确定成本管理目标

1.1 临时设施规划

(1)施工便道。项目应结合地形、地物和现有生活、生产设施，充分利用现有道路，路基工程先行打通纵向便道，尽量减少新建横向便道工程量。所有道路的选线合理，尽量少占农田、耕地、避免大填大挖，力求挖填平衡。路基填料就近取材，尽量选用透水性较好的材料，以减少养护和排水、挡护工程费用。

(2)办公区、住房、生活区、工地试验室建设。优先选用民房、弃用的学校、村社办公区等，条件不够再新建补充。自建用房的驻地选址避免设在可能发生塌方、泥石流、洪水、滑坡等地质灾害区域及高压电线下面，避开取土、弃土场地，离集中爆破区500m 以外;同时确保有便利的交通条件和通电、通水、通信条件。

(3)储料场、拌和场、预制场、钢筋场建设。场地应能满足施工需要，方便运输车辆进出场，在满足工程需要的情况下，尽量减少挖填工程量，预制场底胎、架桥机数量等应根据工程需要配备。

(4)确定临时设施费用计划。目前很多项目临时设施费用随意性大，其工程数量不便核查，存在管理盲区，因此，项目在临时设施方案确定后，应编制临时设施费用计划，报上级主管部门审批。项目不能随意更改审批后的临时设施方案及费用计划，如因情况特殊确需调整该计划，需履行报批手续，完工后需完成相关验收工作才能结算。

1.2 大型方案确定

优化大型施工方案，是节约成本，增加项目利润的源泉。项目中标后，应组织有经验的专家进行方案讨论，集思广益、群策群力、反复论证，形成一套安全、经济，甚至具有开创性的施工方案。

例如:荆岳长江公路大桥(钢箱梁斜拉桥)，塔区无索梁段采用桅杆吊机起吊安装，打破了国内同类桥梁施工必须使用大型浮吊的传统工艺，节约成本约1300 多万元。又如，西成高铁清江河大桥水下基础施工，改变原设计的双壁钢围堰方案，成功实施“帷幕注浆加固浅水厚覆盖层深基坑”施工方案。节约成本800 余万元。

1.3 编制资源配备计划

根据施工方案及工期计划，编制工、料、机使用计划及协作队伍使用计划，以便提前准备，不致于因资源问题影响工期，造成成本增加。

1.4 确定成本管理目标

临时设施及大型方案确定后，上级单位管理单位应根据现有材料价格情况，确定项目成本管理目标，与项目签订目标责任书，作为项目施工过程中的成本对照、分析、考核标准。

2 作好施工过程中的成本控制，确保成本目标实现

2.1 人工费控制

项目在施工过程中，不可能所有工作都由公司内部人员亲历亲为，需引进大批劳务协作队伍共同完成工程建设任务。协作队伍的选择、管理成功与否，直接影响到人工费成本。

(1)协作单价测定。单价必须合理，保证协作队伍的合理利润。单价不是越低越好，低于成本价引进的队伍，在施工过程中必然会出现扯皮现象，影响工程质量，也影响工期，不但会造成成本增加，同时影响企业形象。

同时，还应注意单价平衡。避免前期施工内容单价偏高，后期施工内容单价偏低的情况出现，在路基施工过程中，往往会出现协作队伍在土石方施工完成后，对于护坡、边沟这些零散且利润低的项目不再施工，找各种理由退场，迫于工期压力，项目不得不另行引进新的协作队伍，造成因单价提高引起的直接成本及因工期延误引起的间接成本增加。

(2)协作队伍的引进。各项目对协作队伍进行信用评价，由上级单位进行考核、汇总，建立协作队伍信息库。项目在协作队伍引进过程中，必须严格协作队伍合同签订程序，对于外包合同大于一定额度的工程，根据编制的协作队伍计划，提前在协作队伍信息库中邀请信用良好的协作队伍公开竞标，每细目设定限高价和限低价，避免不平衡报价。选择综合评定最好的协作队伍，签订合同后方可进场施工。切忌先进场后谈价格情况，造成项目部被动局面。

(3)加强协作队伍现场管理。首先要加强技术人员的技术培训和素质教育。目前，随着基建市场的扩张，技术人员素质参差不齐，部分技术人员对每道工序应该怎么样做，为什么要这么做没有明确的概念，难以期望其管好协作队伍，控制好质量。鉴于此，项目经理应要求技术人员加强技术学习，提高自身素质，并对其进行考核。

每道工序开始前，召集一线操作工人到现场进行技术交底，包括质量交底和安全交底。让操作工人树立质量安全意识，对于质量重点、难点、安全关键点做到心中有数，避免质量及安全事故发生，避免返工现象。

施工过程中，施工技术员加强现场旁站监督检查和过程指导，发现问题及时纠正。对于出现和预期不相符的情况，比如环境改变，阻工，恶劣天气，业主原因等，要及时开会讨论，解决实际困难，研究处理方案，及时调整和纠偏。同时，技术人员应对每天用工数量及工作内容连续记录，作为防止协作队伍扯皮的佐证资料，也为准确测算协作单价垫定基础。

及时对协作单位完成的合格工程量进行验收、结算，按工程量清单部位建立结算台帐，防止重复结算及超支付现象。

我们应转变思路，提高服务意识。目前的协作方式，逐渐走向规模化和专业化，很多工作和风险都在向协作队伍身上施加，管理上已经逐渐和操作层面存在脱节和茅盾。施工管理是动态的，会出现很多和预计不相符的情况，当出现情况时，视问题的大小，应该逐级落实和汇报，管理者应立即对问题进行研究处理，双方公平的进行沟通，实事求是的进行处理。而不应该拖延，将小问题搞成大问题，羊毛出在羊身上，最终还是项目部买单，无形中造成成本的损失。这在项目管理中是普遍出现的情况。

(4)增加机械设备，减少人工费成本。对于同样的工作，利用机械比用人工成本节约得多，比如悬索桥的索塔施工，很多项目都安两台塔吊，看似比安一台塔吊增加了机械费用，但节约的人工费及工期成本远远大于多安的一台塔吊费用。又如，钢筋加工采用数控设备，增加了设备投入，却大大节约了人工费开支。

2.2 材料费控制

(1)大宗材料价格控制。大宗材料占工程比重甚大，因此，大宗材料的控制尤为重要。企业可采用集中采购的方式，将采购权纳入公司管理范畴，发挥其量大的优势，选择优质优价的供应商。

(2)周转材料控制。周转材料在各项目中使用数量不小，项目应考虑到本项目总体情况，尽可能统筹兼顾，最大限度利用资源，然后将方案报公司，由其在全公司范围内统一调配。

(3)材料数量控制。控制材料数量的方法有很多，如前文所说的钢筋加工场采用数控设备，可以大幅降低钢筋损耗;优化砼配合比，在满足砼标号的前提下，可节省材料费;钢筋劲性骨架采用可以提升、反复利用的骨架，可大量减少劲性骨架数量。

2.3 设备费用的控制

随着人工费的逐渐增加和机械化程度的提高，设备的选用对项目的影响越来越大，很多项目往往出现，一台塔吊租赁几个月只完成几百方墩柱施工的问题。管理中往往忽略了设备费用的核算，未进行合理的安排和调度，导致设备使用率不高，甚至长期闲置，无形之中增加项目的费用。

控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能;要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

2.4 控制间接费开支

通过比较近几年的数据，间接费在成本中占的比例在逐渐增加。项目要拟定开支计划，总额控制间接费。精简管理人员和行政用车，严格事前报告制度和事后审批制度;对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。

2.5 做好阶段成本核算

与标后目标成本进行比较、分析，及时制订纠偏措施，以保证成本目标的实现。

3 竣工验收阶段的成本控制

收尾工作对于项目来说至关重要。项目进入收尾阶段，公司往往会把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作拖拉，材料、设备无法及时转移，使已取得的经济效益逐步流失;同时，在计量、变更方面缺乏与业主、监理充分的沟通，造成该争取的收入无人争取，更不用说依托项目、拓展市场的事了。因此，要精心安排，力争把竣收尾时间缩短到最低限度，以减少收尾阶段成本支出;要留足有关计量的关键人员(如合同科长、项目经理等)，确保项目收入能最大限度的获得。

4 目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强对施工合同、工程变更的管理，树立全员变更意识，群策群力，挖倔变更潜力，增加工程收入。

4.2 加强项目目标成本预算和成本核算工作，加大考核力度

目前，很多项目中标后，公司没有及时确定科学的目标成本，导致对项目部经济目标责任没有可靠数据为依据，人为因素过大;施工过程中项目经理也不关心成本，对项目盈亏状况没有概念;完工后没有对项目进行目标考核，没有相应的激励机制，造成项目人员在施工过程中主人翁责任感，不能发挥主观能动性，项目成本状况不乐观。因此，在成本预算及核算方面要注意以下问题:

项目开工初期的责任成本预算的编制要做到科学、规范、及时，最好是和财务会计准则相统一，细化到每个细目，人工费及辅助材料、小型机具费、材料费、周转材料、大型设备、间接费预算分别罗列，便于施工过程中和完工后对照分析、考核。

施工过程中，每季度末由项目经理牵头，工程、合同、机料、财务人员参与，现场收方、盘点，编制详实的已完工程成本核算，与开工初期的目标成本对照、分析、总结，找出盈亏原因，及时纠偏，保证责任目标实现。

项目完工后，公司应对项目责任成本执行情况进行考核，严格兑现目标责任书的奖惩措施。

4.3 加强过程控制

项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，结算不及时，不能及时防范风险。同时，财务管理对项目成本管理力度不够，导致项目成本管理流于形式。

5 结束语

项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。