论年功工资在企业中的应用

王淑娟 石美遐

年功工资(wage for seniority)是企业按照员工在企业的工作年限来给予的报酬。我国国企单位自1993年的改革后，就不再有发放年功工资的规定，而由企业自主确定。根据笔者对我国企业工资制度所做的调研，企业目前执行年功工资的政策有很大的差距，一些企业觉得年功工资所占比例小、意义不大，干脆不设置这项工资；大部分企业一般都是根据员工在公司的工作年限设置“线型”的工资机制，即每满一年，每月增加多少元；有的企业还规定了年功工资的最低年限，即工作满几年起计发；也有的企业设置了年功工资的上限。本文拟回顾年功工资在日本产生和衰落的过程，研究我国企业实行年功工资的现状，并对今后更好地发挥年功工资的作用提出建议。

一、年功工资在日本的产生和衰落

年功工资是日本经营模式的三大支柱之一。日本企业实施“以人为本”的经营模式，工资制度是建立在其终身雇佣制度的基础上的。“年功序列”工资制的出现可追溯到明治维新的后期，由于产业革命的冲击，日本企业当时的技术基础还比较薄弱，为了稳定员工，企业采取定期加薪、发放奖金和晋升等机制；而员工为了能够有稳定的工作机会和生活保障，也乐意接受这种制度。年功序列制的理论基础是，员工工作能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长则贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，新员工进入企业后，在相当长的一段时期内工资待遇按照资历逐年平稳上升。另外，在干部提拔和晋升制度中也规定了必须具备的资历，达不到规定的资历就不能成为晋升的候选人。日本年功序列制有两个特点：(1)重资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。(2)重视员工的基本生活保障，在工资构成的比重上，生活需要的基本保障部分约占65%，激励员工努力工作的能力工资占25%，其余10%为其他补贴。 当然，员工的加薪、晋升除了与工龄等资历相关外，也考虑员工的业绩、态度、能力等因素。因此，这样的“年功序列”制使得员工在企业都进行持久的、长达几十年的薪资增长和晋升的内部竞争。当然这种竞争使员工和企业的利益一致，员工间互相协作配合，以企业的长久发展为目的。

总之，年功工资是在日本的独特条件下形成和发展的，是日本文化与当时日本现实情况巧妙结合的产物。它使员工与企业的利益一致，并让员工对企业产生强烈的归属感和很高的忠诚度。

随着日本经济的发展，年功工资制也逐步暴露出一些弊端，例如，企业内部出现了论资排辈和老员工人浮于事的现象，助长了员工对企业的依赖，不利于创新，也不利于外部劳动力市场的充分竞争和自由流动。 究其原因， 一方面，年功工资制存在的基础是日本经济的高速增长，但进入20世纪90年代以后，日本经济增速放缓，因此年功工资制度的种种弊端在经济萧条中暴露无遗，曾经作为日本大企业基本经营模式的终身雇佣制和年功序列制开始动摇。另一方面，年功序列制过于注重资历，而不是工作业绩和能力，导致对员工的激励较弱。这种论资排辈的机制有利于形成稳定的企业员工队伍，但在竞争性的时代下，对于能力强的年轻人来说，是不利于发挥其才智的；以年功工资为主的工资结构严重打击了员工的工作积极性和创新意识。1999年下半年以来，日本企业总体效益持续滑坡，很多日本企业先后制定了裁员计划，年功工资制受到了前所未有的挑战，如松下电器公司就向年功工资制说不[1]。年功工资制在日本由盛而衰的变迁表明，在运用这一有利有弊的制度时，必须兴利除弊，既要发挥其积极的作用，也要注意克服其弊端。

二、我国企业实行年功工资制的现状

为了解年功工资在我国企业应用的现状，笔者首先于2012年对一家工程机械制造企业——LF公司进行了个案调研，它是我国典型的民营企业，主要生产基础建设机械，其管理总部在北京，生产工厂分布在长沙，烟台，苏州，徐州等地。其北京管理总部大约有200人，全公司有2602员工。笔者用eviews6.0软件对该公司下属的一个分公司627名白领人员的基本工资进行了分析。这些白领员工包括职员、主管、经理、高级经理和部长。其基本工资和工作年限的关系为：工资=c + b×工作年限+u，其中，c为常数，b为员工在LF企业的工作年限对该员工工资的影响系数，u为随机误差项。对数据进行分析后发现，在该公司内的工作年限对工资有显著影响，工作年限每增加一年，就有望增加382元基本工资。由此可见，LF公司很重视年功工资的激励作用。

接着，笔者又于2013年通过HR相关专业交流网对我国企业进行了群体调研，其中实行年功工资的企业都是基于员工在本企业的工作年限来确定年功工资。接受调研的企业有100家，其中国有企业38家， 民营企业51家， 外资企业 11家。这些企业完全没有实行年功工资的为21家，占参与调研企业的21%。笔者按照企业类型制作了表1。

表1 各类企业实行年功工资制的情况

在设置年功工资的企业中，年功工资的范围在每月几元到几百元不等，在79家企业中每月年功工资在10元以下的企业有9家，占11.4%；在10元(含)到50元之间的企业为25家，占31.6%；在50元(含)到100元之间的企业为23家，占29.1%，月年功工资100元及以上的企业为18家，占22.8%。年功工资按其他办法计算的企业为4家，占5.1%，它们主要是根据基本工资的一个比例来增加年功工资。

在设置年功工资的企业中，没有设置年功工资上限的企业48家；设置上限的企业为31家， 其封顶的数额在1000元以上的占3.8%，500～1000元的占16.5%，100元以下的占3.8%，其他占3.8%。

关于年功工资的标准，设置年功工资的79家企业中，有57家对所有员工制定统一标准，有22家按照不同的职位级别、岗位类型或者不同的工龄制定不同的标准。

从以上调研数据可以看出，我国企业对年功工资的设置有以下几个特点：

其一，大多数企业仍然保留了年功工资，以便对老员工进行激励，这在稳定员工队伍方面起到了一定的作用。

其二，从企业类型来看，国企和民营企业中，保留年功工资的企业比例还是比较高的。很多人会以为年功工资只是国有企业才会设置，但笔者在调研中发现，民营企业中实行年功工资的比例也很高，尤其是深圳两家高科技公司，为了留住核心人才，对工龄在一定年限的员工给予几万元的年功工资。不少民营企业都通过发放年功工资，来应对“用工荒”，以此来“拴心留人”，这无疑是一件让人欣慰的事，它既体现了企业对老员工的尊重和重视，让老员工利益得到切实保护，又有利于员工队伍稳定，值得肯定。外企实行年功工资的比例相对低些，但调研中发现，有的企业虽然没有设置年功工资，但在其他形式上对老员工给予激励，比如也设置5年、10年等不同的年功奖，或者在员工晋升的时候也考虑其在企业的工龄。

其三，在设置年功工资的企业中，大多数企业(50%以上)的年功工资的数额和比例都不大，一般都是每月10元到100元，以避免工龄很长的老员工由于年功工资过高而在企业中混日子。受访者普遍认为，年功工资的数额和比例不宜太高，这样既可以鼓励员工留在单位，也可以避免传统的按待在公司时间的长短来决定工资的弊端。但也有少数民营企业的年功工资达数万元。

其四，在设置了年功工资的企业中，大多数企业尤其民营企业都没有对年功工资封顶。由于大部分民营企业的年限还比较短，有10年以上工龄的员工的比例都还比较小。而调研中有些国企10年以上工龄的员工就有几万人，有相当多的员工还是终身待在一个国企的，这些国企通过封顶的设置来避免员工的年功工资随着工龄的增加逐年上涨，使年功工资保持在可控范围。

其五，在设置了年功工资的企业中，大多数企业(70%以上)采用统一的标准，最常见的是根据工作年限，使年功工资以线型增长。少数企业设置了不同的标准，有的是根据员工在企业内的职位或级别，有的是以企业的岗位类型为标准，有的是按不同的工龄年限来计算。

另外，在对以上数据进行分析的基础上，针对企业是否设置年功工资的问题，笔者对一些企业中主管人力资源的负责人进行了访谈，了解他们对年功工资的看法，结果是主张设置和取消年功工资的两种观点并存。很多支持发放年功工资的人力资源负责人认为，新员工和干了很长时间的老员工如果工资拿得一样多会打击老员工的积极性。设置年功工资，一方面可以在一定程度上抑制员工的流失率，尤其是留住公司的老员工，他们是公司宝贵的财富，通过年功工资可以调动他们的积极性，另外年功工资也是对多年来为公司服务的员工的一种感谢，所以现阶段取消不合时宜。而主张不发年功工资的人力资源负责人认为，现在毕竟不是凭资历吃饭的年代了，而且年功工资所占比例有限，激励作用也有限；实行了年功工资之后，新老员工之间会形成差异，干同样的工作，老员工就拿更多的工资，新员工会感到不公平，因而会损伤他们的积极性。企业应该“按功行赏”，而不是“按工龄长短取酬”。假如员工的表现和绩效并未随着工龄的增长而有所提升，那就只是徒然增加了一笔额外的支出。由于对年功工资的看法存在差异，所以有的企业准备取消年功工资，有的企业则准备增加年功工资，以表示对老员工的激励。

三、政策建议

从以上调研结果可以看出，年功工资是一把双刃剑，对员工有其正面的激励作用，但把握不好，也会带来副作用，在设置中对年功工资数额大小和比例都需要认真研究。所以，企业是否应该设置年功工资，如何设置，都应该根据行业特点、企业特点、人员结构和流动性等因素来综合考虑。

关于企业是否需要设置年功工资的问题，不能一概而论，不是设置了就好或者不好，而应该根据实际情况来综合考虑。是否设计年功工资的关键是看它是否能起到应有的激励员工的作用。比如某高科技企业，仅有两年的发展历史，正在处于扩建时期，对专业技术人才需求量大，但又面临着人才匮乏、员工流动率大的尴尬局面，因此可以考虑采用年功工资，留住老员工尤其是有技术的人才，也为公司节省了招聘和培训新员工的成本。相反，有些国有企业的人才流动率低，即使流动，也多是在国企之间流动，而且有的国企现在对大部分员工基本还是终身雇佣，因此设置年功工资的意义和作用不大。

目前民企流行起来的“年功工资热”，对民企员工来说是增加收入的福音。在当前企业用工吃紧、熟练工流动频繁、生产不稳定的现实背景下，年功工资制度释放出的信号可以理解成企业主对员工劳动的重视。这种企业主的观念之变，显然要比工资制度本身显得重要得多，它对于构建和谐的用工环境，意义也不言自明。毋庸置疑，设置年功工资之后，相信会有更多的人性化举措，无论对企业还是员工来说，这都将会是一种双赢的局面。据浙江省总工会相关负责人介绍，最早是宁波的一些民企主动设立年功工资制。两年前，宁波鑫洋电器公司率先实行工龄工资制度，使得该企业的职工流动率不到3%，远低于行业内20%的一般水平。目前，浙江民企纷纷效仿，设立了年功工资制[2]。

关于年功工资如何设置的问题，也应当根据企业的实际情况加以考虑。如果是比较稳定的国有企业,其有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，获得了相应的回报；其余平庸的员工属于市场替代性较强的员工，他们在企业里长混，光听话不做贡献，如果让他们也按同一标准拿年功工资，就会造成那些做出较多贡献但工龄偏短员工的心理不平衡，从而导致企业最后留下来的是一些“老弱病残”，而那些比较有市场竞争力的员工纷纷离开。此外，新员工到企业工作，其贡献由零开始，随着对企业情况的不断熟悉和各项业务的逐渐精通，所做的贡献不断增多，并在一定时候达到巅峰；员工在一个企业工作较长时间后，其创造力、能动性等会有所削弱，加之个人工资的总额不断提高，员工对企业的边际贡献就会相对逐渐减少。因而，企业最常用的按同一标准分配工龄工资的方式就不尽公平。因此，此类公司应该对年功工资的发放办法进行创新，可借鉴外企常用的方式，设立相应的长期服务奖，以荣誉和适当奖励的方式对长期服务的员工加以鼓励。

就现代化的企业特别是知识密集型企业而言，其员工是直接创造企业价值的核心竞争力，因而是企业的宝贵财富，但其流动性也较大，这类企业就应通过合理的年功工资把员工的流动率控制在适度范围内。新员工在企业工作最初一段时间内属于职业不稳定期，很容易跳槽，故应设置获得年功工资的最低工龄，如果员工在设定时间内跳槽，企业就可相应减少部分工龄工资的支出；如果员工在企业工作超过了设定的时间后跳槽，就不能享受到增长快速的年功工资，从而承担跳槽的成本。

另外，也可以优化以往的年功工资制度来规避其弊端，既留住优秀的老员工，又能使表现平平或不好的员工合理流动，比如设定一定的领取条件，其中包括年出勤率、个人业绩达到一定标准，年度内没有行政处分，这样可避免一些老员工只靠资历混日子。设置上限也是个不错的办法，既能体现工龄工资的激励性，也能避免工龄工资无限制地增长下去。笔者在调研中发现，浙江、深圳等地的一些民营企业的创新方式也值得推广，如针对关键核心人才，根据工作年限一次性给予大额的年功工资。

年功工资的作用毕竟有限，现在的员工不仅看重工资，还在乎企业的发展空间以及其他福利。要从整个薪酬体系的角度考虑对员工的激励，把工资与晋升、考核、培训等相结合起来相结合。可以学习国外现代薪酬的设计办法，除了保证基本薪资、津贴、加班补助、奖金及分红、股票认购权等直接薪酬外，还应提供保健计划、以及参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会、较大的工作自由、活动的多元化等非物质激励。在企业中很多由工作年限引发出来的年功工资问题，其实是薪酬体系建设问题。企业既应该重视年功工资的作用，也应设计科学、规范、公平、实用的薪酬体系，才能全面提升企业的吸引力和竞争力。