施工企业工程成本内部控制研究

（广州市市政工程维修处 广东广州 510100）

近几十年来，尽管得益于国家大规模的基本建设，我国施工企业的成长很快，但企业的经济效益与行业产值增长幅度不同步，不仅前者远低于后者，且呈持续下滑的趋势。笔者认为应该从管理机制，主要是成本管理内部控制机制和方法上寻找原因，有针对性地进行有效管理和控制。

一、施工企业产值利润比较

2012年沪深两市上市公司净利润、主营业务收入分别同比增长38.38%和28.55%，建筑业上市公司主营收入也同比增长12%，但毛利率却持续下滑，净利润同比下降了57%。建筑业上市公司与沪深两市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，净利率更是低得惊人，平均净利率只有3.07%，与我国股市上大多数行业板块的9%以上的净利率水平相比差距非常大。

2012年，全国施工企业完成建筑业总产值10 097亿元，比2011年同期增长27.5%；完成竣工产值4 200亿元，比上年同期增长28.3%；全国建筑业企业盈亏相抵后，实现利润总额121亿元，比上年同期增长38.7%，但产值利润率仅为2.88%。

二、成本管理的必要性

施工企业目前面临的主要矛盾是粗放式管理与利润空间不断缩减的矛盾。众所周知，由于施工企业数量众多，“僧多粥少”，一直以来激烈竞争甚至恶性竞争的状况严重，加之施工产品事实上缺乏“优质优价”的机制，施工企业要想生存下去，进而能够取得有质量的发展，取决于其成本管理水平能否适应市场的需要。改革开放以来的施工企业的生存和发展偏重于“开源”，过于依赖规模的扩张，这种发展模式难以为继。原因在于：一是国家着力实行经济结构转型和经济增长方式的转变，倾力打造中国经济的升级版的政策，基本建设拉动经济增长的方法会逐步淡出，施工企业规模扩张式的生存和发展基础会逐步弱化。二是三十年来爆炸式增长的施工企业的数量使得施工市场的竞争更加激烈，如果成本管理水平不能够适应市场的要求，施工企业将无法生存。三是累积了三十年经验的投资者（不论是国有投资还是民营资本投资）日趋成熟，投资的效益意识日趋增强，剔除通货膨胀因素的施工产品“造价水平”日趋降低。四是基本建设的法律、法规逐步完善和规范，施工企业获取效益的传统渠道越来越少，越来越窄，以至于逐步丧失。与所有的企业一样，施工企业的生存和发展取决于是否有效益，效益的来源无非是开源与节流，综上因素分析，施工企业今后的效益源泉应更偏重于节流，也就是成本管理，“低成本战略”将是施工企业的不二选择。

三、思路框架

根据《企业内部控制基本规范及配套指引》的要求，围绕防范风险、提高效益两个目的，按照计划、控制、监督三个管理步骤，划分项目策划、实施准备、工程实施、结算支付四个业务阶段，制定包括《业务承揽审批表》、《成本预算审批表》、《计量支付证书》、《限额领料单》、《资金支付申请表》在内的五个主要业务表单，整合工程项目、业务外包、采购业务、合同管理、资产管理、资金活动等六个主要业务领域，构建施工企业成本控制框架体系。

四、项目策划阶段成本控制

项目策划阶段包括市场信息收集、项目风险评估、项目成本估算、工程业务承揽四个环节，控制重点是项目成本估算环节。具体由经营部门在业务承揽前做好市场信息收集和项目风险评估工作，根据市场情况及项目类型合理确定预期直接毛利率及直接成本控制目标。项目策划阶段成本控制，应充分考虑包括技术、资金、物价在内的风险因素，并确立风险防范对策。为防范项目策划阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要建立工程项目决策环节的控制制度，对业务承揽审批流程做出明确规定，确保项目决策科学、合理。二是要组织工程、技术、财会、法律方面的专业人员对工程项目进行技术经济分析，出具评审意见，作为投标报价决策的重要参考依据。三是要根据职责分工和审批权限对工程项目承揽事项进行决策，决策审批过程应有完整的书面记录。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《业务承揽审批表》。

五、实施准备阶段成本控制

实施准备阶段包括项目实施计划、分包询价、采购询价、项目成本预算四个环节，控制重点是项目成本预算环节。具体由计划部门根据项目实施计划及招标询价结果做好项目成本预算，成本预算经审批后，预算限额内成本开支由预算部门自主决定，超出预算限额部分实行授权审批控制。成本预算限额根据项目策划阶段的直接毛利率估算，即成本预算限额=工程造价×（1-直接毛利率），自行部分工机料预算限额=自行工程量×项目部资金留成比例。实施准备阶段成本控制，应将项目成本预算分解到人，落实分包、工、机、料、其他直接费用成本控制责任人，以便于责任倒查、岗位问责。

为防范实施准备阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是建议配合施工作业标准化的实施，建立企业标准成本体系，以作业工序标准确定成本消耗定额，提高成本测算效率和准确性。二是要完善工程项目分包询价、采购招标控制制度，优化入库标准、询价流程，特别是确定大型项目分包队伍时应对其财务能力做出约束，防止分包队伍资金周转不灵影响工期进度。三是要完善全面预算管理制度，将单项工程成本预算纳入全面预算范围，作为工程实施阶段分包合同、采购合同签订及结算支付阶段资金款项支付依据。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《成本预算审批表》。

六、工程实施阶段成本控制

工程实施阶段主要包括分包合同签订、采购合同签订、签证计量、材料采购、验收入库、材料领用六个环节，六个环节均为控制重点环节。合同签订由合约部门根据项目成本预算分解合同金额，合同金额即为预算控制金额，其中分包合同应附分包工程量清单及综合单价，作为工程量计量及项目变更依据。签证计量由工程部门根据工程量清单逐项核定后签发《计量支付证书》，作为分包产值、成本及财务应付账款确认依据，与清单不符的计量项目，应在办理审批后予以签证。大宗材料采购由采购部门根据成本预算、采购合同集中进行，采购数量及金额按预算及合同金额控制，条件允许情况下，采购物资集中配送至施工现场，减少仓储库存及资金占压。验收入库由仓储部门或使用部门根据采购部门发出的采购订单中载明的规格、型号、质量要求进行验收，同时办理入库手续。材料领用根据预算部门签发的《限额领料单》发放工程材料，《限额领料单》按分项工程材料消耗量签发（见左下图）。

项目实施成本控制示意图

为防范工程实施阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要完善签证计量管理制度，设计统一《计量支付证书》，严格签证计量申请、审核、复核、审批、保存、录单一系列操作流程，在防范法律风险前提下，规范对产值的计量和成本的确认。二是要更新产值申报体系，按成本进度法确认产值收入，每月确认产值的同时做到对成本发生的定期监控，既是产值申报过程、又是预算执行分析过程，建立成本控制与产值申报一体的管控体系。三是要建立材料价格发布平台，根据市场行情定期更新材料采购价格，适时提出材料价格预警，按照材料需求计划，合理安排材料采购数量。四是要落实不相容职务分离要求，合同签订、材料采购、验收入库、账簿记录应分别由不同人员执行。五是要建立限额领料、超耗审批、旧料回收制度，将事前计划落实到过程控制。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《计量支付证书》及《限额领料单》，分别用以落实分包成本及材料成本过程控制。

七、结算支付阶段成本控制

结算支付阶段主要包括应付账款确认、资金集中支付、定期利润分析、单项工程审计四个环节，控制重点是资金集中支付环节。具体由财务部门根据支付条件审核应付款项金额，对符合支付条件的款项集中支付。审核要点包括申请支付金额是否在合同金额范围内，是否应扣回代垫成本费用。

为防范结算支付阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要严格执行应付查定手续，根据权责发生制原则，将已发生未开票成本项目及时入账，及时确认施工成本，确保成本数据真实可靠。二是要结合成本进度法产值确认程序，在产值确认同时定期进行成本监控，适时发出成本超支预警，确保成本开支处于可控状态。三是要创新工程项目经营承包新模式，将成本节约与利益分配挂钩，补充完善现有利润考核体系。四是要加大预算超支较大项目或亏损项目监督问责力度，形成从市场到利润的完整成本控制流程。