交通土建工程成本管理

任文辉

摘要：随着高铁建设逐步萎缩，中铁行业各铁路局纷纷转向城市轨道建设，但在市场经宏观调ST，施工企业的利润成本不断压缩，竞争更加残酷，企业转型迫在眉睫。对于企业的利润而言，其中的成本管理尤為重要，成本领先将作为竞争战略之一。“开源节流”等有效成本管理裁度在整个建设期中具有“指示灯”作用。因此，想要在激烈的市场竞争中打好攻坚仗。就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的戍本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节，并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理，并在过程成本控制中保证“精、准、狠”的执行力。

关键词：轨道交通;土建工程;成本管理;管理提升

前  言

我局推行的精细化管理和提出的管理提升，对施工企业管理的要求越来越高。目前，在市场经济大环境的约束下，低价中标屡见不鲜，行业竞争激烈，不断出现“亏本赚吆喝”的现象，致使企业利润效益不断压缩，对企业的生存和发展形成了很大的挑战。新的形势迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，针对轨道交通项目的特殊性和规律性，在项目的人材机等消耗等需分解、细部、总体、宏观，从制订一执行一落实一反馈～截流五个环节做到管理细化。通过成本分析，浅述城市轨道交通土建成本控制的若干问题及解决办法。

一、建立责任成本控制中心

责任成本控制中心是成本核算的中心部门，需要项目所涉及到的各个部门相互配合。责任成本控制中心的建立必须科学、规范、无责任交叉，能够做到“谁主责，谁控制”。在执行过程中，要操作简单，不得加大各部门工作量。责任成本控制中心建立后，要按照大的控制原则确定控制范围。城市轨道交通的可控范围可简单分为：前期临建一劳务分包一工期及施组优化一物质采购中心一机械配置一间接费把控六大主控部门，涵盖了项目的各个部门。

二、全员审核项目成本管理

因行业投标的特殊性，真正具体施工的项目组建人员并不参与前期的投标，这就造成投标文件的盲目性，对项目的特殊问题及单价构成并未做过多的细部处理，管理断档。针对这种特殊性，对于前期的投标不再提出过多的建议，只在项目中标后的成本管理方面加以阐述。在项目组建初期，参建主管部门需全员知晓嚣成本管理责任体系建立，并结合施工现场和市场环境，认真研究投标文件。往往在这个过程中，投标的“施工组织设计”不被重视。

三、具体施工过程中成本管理

1.明确合同收入

目前，城市轨道交通收入有合同收入、其他收入两大部分。合同收入主要提供部门为主管预算部门，数据的收集分三大部分：正常施工图收入、变更收入、洽商（或索赔）收入。统计过程中应做到“三个统一”，即数据统一、形象进度统一、节点统一。其他收入主要提供部门为财务部门，如奖励、土地租赁差值收入等成本支出的数据归类。

2.以实体工程预算为控制中心支出

以实体工程预算为控制中心的支出，通常含正常施工图、变更、实物洽商等内容。

2.1成本单价的控制。成本单价控制主要是项目部与外部劳务队伍签订工费承包合同，因目前基本采用劳务分包模式，分包单价应按照当地市场综合考虑。目前，采用的劳务分包模式基本采用综合单价，并非单纯的劳务派遣，因而单价费用组成尤为重要，所以首先要明确分包单价中有关人材机的占有比例，并预留一定的安措费，然后明确工程量的计算规则，通常做法与业主验工计价计算统一。在报价过程中，明确协作队进场人员、机械设备、辅助材料及根据施工计划人材机分阶段配备情况。

2.2临建工日的控制。根据轨道交通的专业性，临时用工主要为施工现场的安全文明施工，专业检查较多，机动性随机性强，只有工程完工后，才能正式统计安措费中的用工量。结合项目管理模式，可按照部门划分责任区，建立临时机动劳务用工，签订临时总价分包。按实施性施工组织设计，合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工，杜绝返工损失。

2.3材料费的控制。材料费的控制也采取“量价分离”的原则：①材料用量的控制，主要指实体工程材料的耗损和二三项料量的控制;②对于材料价格的控制，大多采用公开招标的方式，多询价，多跑市场，尽量做到“货比三家”，从而实现优质、价廉的阳光采购。

2.4劳务费中所涉及主材工程量控制。项目经理部与施工队等签订劳务合同时，应对主材的消耗量耗损作出明确约定。此外，在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对“三材”（水泥、钢材、木材）的价格随行就市，实行高进高出，并在施工过程中做好监管，做到奖罚有依据，例如建立混凝土输送卡、钢筋领料单等。能够做到随时监控，一旦耗损超过预警值并呈现一定规律性时，及时召开成本会议做好堵漏工作。在建立消耗量台账过程中，细化部位应以中标工程量清单为依据，细化到项，然后简化，能聚能合。

2.5二三项料的控制。根据现有指标，二三项料的损耗在整个材料费中不容忽视，一般都是现场随用随拿，对于具体使用量的把握没有统一的标准。为了更好地规范材料管控，在建立完善二三项料耗损台账外，还应建立针对大工号为依据的工号使用台账、协作队二三项料领用部位台账等，以便成本核算。以“多周转、少领用、杜绝浪费”为基本核心。在建立控制量台账过程中，可按照原投标指标细化到项、工号总价控制。

3.以非实体工程预算为控制中心支出

以非实体工程预算为控制中心的支出，包括管理费、间接费等。建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划。项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行。在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款作好记录，并于次月初反馈给有关部门，由各部门自行检查，并分析节超原因。

四、施工项目成本考核

项目成本考核的主要分为两大类：过程责任成本考核和成本管理绩效考核。根据目前施工企业项目管理模式，项目经理“一支笔”在考核中起核心作用，针对所属各部门、各施工队和班组考核指标：①确定各分部考核指标项目开建有指标、过程有执行、最终有落实;②确定考核的办法，如采用评分制、奖罚额度控制等;③施工成本、竣工成本;④对于施工项目成本完成隋况的考核，主要从质量、进度、安全三大方面综合考虑。

五、结束语

总之，成本管理是伴随着企业产生而存在的，是企业管理的核心问题，其工作烦琐而复杂。针对不同的基层项目，成本管理模式有不同的管理特点。应根据项目特殊性的相应调整，但总体原则和统计数据大方向不能改变。目前，各个项目的管理模式基本浮于表面，考核制度基本为竣工一次性考核，在施工过程中的控制则根据项目经理的管理水平而定，存在弊端。应从根部彻底转变观念，“怎样才能高效、简单化、可执行度高的管理模式”是管理的永恒话题。