建筑企业人力资源管理分析

林春

摘 要：人力资源作为一个企业最宝贵的资源，他对一个企业的生存和未来发展有着决定性作用，而建筑企业的第一资源就是人力资源。本文从我国建筑企业人力资源管理的现状出发，提出了加强建筑企业人力资源管理的建议和措施。

关键词：建筑企业；人力资源；管理；问题；对策

建筑业作为中国国民经济的支柱产业，其具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长等特点，属于人才密集型行业。但当前我国大部分建筑企业，其人力资源管理中还存在着一些问题，这些问题制约着企业人力资源管理制度的革新和发展，不利于企业生产发展，不利于企业的产业技术升级和革新，不利于企业应对激烈的市场竞争。这就要求建筑企业正视这些不足，加强企业自身的文化建设，并且加大企业员工的培训力度，构建一个学习型的员工组织，進一步吸引人才、培养人才、使用人才和留住人才，推动建筑企业持续不断的发展。

1人力资源管理的重要意义

一个企业的竞争就是人的竞争，一个企业最重要的资源也就是人力资源，所以对一个公司而言，人力资源管理也就是重中之重了，在施工现场的管理上，合理妥善的人力资源的管理不仅能够给企业一个积极的良性的工作环境，给员工一个青春蓬勃的工作面貌，也给企业带来了良好的形象与信誉，给业主、甲方及合作伙伴留下踏实值得信任的印象。这些也会推动公司迅猛健康的发展，并给公司、给社会带来良好的经济效益和社会效益，同时又会保证员工的利益与激情，促进员工之间的良性竞争。这就形成了一个良性循环，使得企业发展愈来愈好。由此可见施工现场的人力资源的管理及其重要了。

2建筑企业人力资源的特点分析

2.1人才流失严重。建筑业由于生活条件艰苦、工作环境恶劣、薪酬待遇不高、社会地位较低等令高素质人才避而远之，甚至连已有的人才也逐渐流失。在市场经济体制下，由于目前国内的建筑市场僧多粥少，且管理不规范，建筑企业几乎处于找米下锅、饥不择食的被动局面，因而社会地位也相对较低。加之奖惩力度不足，个人利益未能与所承担的责任和风险有效地结合起来，没有形成有效的激励、约束机制。再加上分配中的平均主义，造成了建筑企业关键、重要职位上的人才大量流失，引进也较为困难。

2.2人才结构不合理，整体素质偏低。一直以来，建筑企业的市场断面主要集中在低端市场断面上，企业中经营管理人才和技术专业人才比较欠缺，人力资源结构中具有中、高级职称的人员比例较少，人员素质不能适应职责要求和满足对科技、管理发展的需要，具体表现在目前建筑企业急需设计、合同管理、商务、金融、法律、财务等专业人才，而企业内部同时具有技术、外语、管理等综合知识与能力的复合型人才更是凤毛麟角。

2.3人员不稳定，流动性大。建筑行业本身就是一个以所承包的工程、项目为依托的特殊行业。建筑行业人员多以施工现场为工作场地。工程一结束，职工就从现场撤回。只要新工程一开工，他们又面临新的搬迁。这是建筑行业本身具有的特性，它导致该行业的人力资源流动性大，结构相对不稳定。

3建筑企业人力资源管理问题分析

3.1认识和重视程度不够

建筑企业人员流动性强，结构复杂，难以形成长期稳定的群体，因此往往容易给人造成临时性、非重点的影响。特别是对于企业管理者而言，其希望能够用最小的投入产生最大的效益，而面对着这样一个相对不稳定群体，便极容易产生得过且过的思想。人力资源自管系统的核心是对人的管理，而建筑企业人员的强烈不稳定性，就使得管理者不愿或不会在人力资源管理方面给予大量的投入，也就造成了目前建筑企业人力资源管理质量相对薄弱的问题。

3.2缺乏有效的激励手段和考核体系

当前建筑企业还有相当一部分还未完全建立起现在企业制度，企业缺乏能够有效激励员工工作积极性的机制，使企业员工竞争意识比较薄弱，而且没有危机感，缺乏有效地激励手段，企业员工效率不高也是理所当然。企业建立一套切实可行的奖罚制度之前，首先需要完善对员工的考核体系，才能为建立激励机制打下坚实的基础。当前的问题是考核指标的确定与评价标准设立不够科学、合理，并没有完全以企业员工为本位，指标标准等很多都是借鉴其他同类型企业而没有考虑到企业本身的特点。考核流程不当，导致最后的考核结果不能很好地反映员工的绩效，给相关的考核部门造成巨大的压力。

3.3培训工作不到位

（1）培训目标不明确。很多建筑企业特别是一些中小企业并不清楚为什么要培训和培训所要达到的目的。（2）培训内容针对性不强、可操作性差，没有统一的培训教材，没有建立起固定的师资培训队伍。（3）培训方式落后。大多采用的是单一的传统课堂教学模式，不能有效培训员工的实践能力和创新能力。（4）培训过程没有进行有效控制，培训考核也多流于形式，培训效果得不到保证。

3.4缺少企业文化

一个企业的文化是这个企业的个性和魅力所在，企业文化是对企业的整体生产理念、管理理念、人际关系的一一个总和，它町以将人员凝聚在一一起，为了一个共同的目标而努力。建筑企业在经营管理中很少有自己的企业文化，大多是追求企业利益为最终的目标。这不利于员工找到归属感，不能把企业的发展与自身进行关联，自然也就不可能充分发挥主动性和创造性。

4加强建筑企业人力资源管理的对策和建议

4.1确立企业人力资源管理的理念

管理的变革是生存的需要，人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化，保持一种动态的、实时的状态。人力资源管理是建立在企业管理平台之上的，因此，只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识，对整个行业的走势有一定的前瞻性预测，才能走出繁琐的日常事务，高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导，以远景规划所规定的目标为方向，并且随着市场的变化不断调整、创新思路。

4.2制定合理的人才发展规划

人才方略是兴企的“第一战略”。建筑企业要针对经济全球化、知识化竞争的严峻形势，审时度势，及时制定企业人才培养发展规划，提出以培养各类高精尖专门人才为重点，以抓“三支队伍”（即经营管理人员队伍、专业技术人员队伍、技术工人队伍）建设为主线，培养一批高级决策型人才、项目管理复合人才、专业技术人才、优秀工班长、高级技师、技师等操作型人才，打造一支作风过硬、结构合理、专业配套、技术精湛，能适应国际国内竞争需要的高素质的专业人才队伍，促进企业快速、持续、健康发展。

4.3完善员工考核体系

一是考核指标的选择，企业必须选择能够比较完全、客观员工表现的指标，这些指标能够比较方面的量化；二是评价标准的设定，评价标准首先要以企业员工为本，做到一视同仁，不能够偏向于某个部门或者特殊群体；三是评价流程保证公开、公平，不允许暗箱操作的存在以及人际关系导致的评价尺度倾斜。

4.4完善薪酬管理

（1）推行以岗位绩效薪点工资制和项目承包责任制为主体的多种分配方式并存的薪酬分配体系。加大对所有岗位进行市场调研力度，建立岗位市场价格库，参照地区的市场薪酬水平，不断的修正薪酬水平。

（2）增加谈判工资体系。利用内部人才市场，在基层的操作岗位和一部分服务岗位上试点推行谈判工资制。实现人才的双向选择和人才的自由流动。

（3）加强职位分析和职位归级工作，加大等级间的差距，建立市场薪酬的联动制度。实现通过市场机制有效的调节员工的薪酬收入。彻底解决薪酬分配在人才的两端造成的不平衡现象。全面提升高层人员的薪酬在市场上的竞争力，下决心降低低端人才的薪酬收入，完全推向市场，由市场来决定这部分的薪酬收入。

（4）建立合理的薪酬晋升制度。要充分结合员工的职业生涯设计，打破目前的单纯靠职务的晋升来提高薪酬等级的框架。要紧密结合绩效考核的结果，实现多渠道进行薪酬晋升的目标。

4.5完善员工培训制度

建筑企业要将企业发展的目标与员工自身发展有机结合起来，在完善的建立人力资源管理制度上加强企业文化的建设，提高员工的归属感并提高员工的忠诚度，避免优秀的人才的流失。建筑企业员工数目比较大，层次差别比较大，企业应对各个层次的人力资源进行相适应性的培训，提高各层次的人力资源的操作技能和技术水平，尤其是中高级管理人员要进行技术、管理等方面的培训，让其及时吸收当今比较先进的理念，使管理层的管理意识、创新意识等方面的能力得到有效的提升。

4.6营造良好的企业文化

长期以来，建筑企业重资质轻人才，缺乏对建筑企业文化重要性的认识。企业文化是以先进文化为主导的各种文化要素在企业组织中的反映、表现及其特征的总和。其中，先进文化必须能够反映最先进的生产力、反映企业利益相关者的共同的根本利益、反映國家文化与民族文化的精髓。实践证明，劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化对员工具有导向、规范、凝聚及激励等作用，对人力资源开发具有重要影响。

5结束语

任何企业的生存与发展都离不开人力资源，人力资源是保证人才输送的重要途径，一个企业只有配备了必须的人才，才能更好的发展，建筑企业尤其如此。建筑企业自身必须不断优化与创新人力资源管理，不断提升建筑企业人力资源的开发和管理水平，才能够在如此激烈的建筑市场中获得自己的核心竞争力。

参考文献：

[1]夏菁.加强建筑企业人力资源管理的实践与探索[J]现代经济信息2011（7）.

[2]孙威峰.浅析建筑企业人力资源管理[J]中国高新技术企业2010（20）.

[3]文晓晶.建筑企业人力资源管理中存在的问题及发展对策[J]现代商业2011（9）.