军民融合国家战略下军工企业核心竞争力的构建

■ 李 可

军民融合国家战略下军工企业核心竞争力的构建

■ 李 可

基于以上判断，我们尝试性地提出新时期军民融合深度发展国家战略情形下企业核心竞争力的理解是“大型企业敢于停下来休整一段时间的能力，这种能力它来自于基础研究迭代、技术领先探索、人才集聚积累、科学管理发展和战略规划长久。通过这种休整，加强基础研究建设，夯实研发动力基础，捋顺科学发展思路，充分达到借鉴融合、广采众长、交叉整合、淬炼提升的发展目标。”

关于核心竞争力，我们在无数管理学、战略学和MBA的课程中学到，也不断听人讲起。所以，当这个几乎被嚼烂了的词组再次出现在我们面前时，令我们有种非常熟悉的感觉，可是我们为什么还要老生常谈呢？那是因为我们太熟悉的词，在新常态和新形势下未完全理解到它其他的内涵，以至于企业在前进方向选择迷茫、科学技术根基缺乏、前驱动力根源乏力，甚至丢掉了我们最宝贵的学习能力和创新创造能力。

什么是核心竞争力？1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里•哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出核心竞争力的大致定义是“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”， 核心竞争力是一个企业（人才、国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。管理学的课本上基本都是以这个提法为基础，并不断延展各种万变不离其宗的提法，这也是获得世界范围内管理学领域普遍认知的基本定义。而我们更想研究和探索的是，中国历经改革开放30年的发展，取得了巨大的成就，多数企业获取了革命性和历史性的成功。历史的车轮转到今天，我们需要沉淀、需要休息调整的时候，根据时代的发展和国家新形势下重新研究这个定义，我们发现它的确有更加深层次的意义。尤其是，作为我们军工行业，国家国防工业领域的中坚力量、国防经济的绝对支撑，10大军工集团在十八大国家提出军民融合深度发展战略要求下，如何改革推进、如何有效落实，真的是需要军工集团拿出更加彻底的改革思路，更加开放共赢的积极心态，刮骨疗毒的自我解剖和壮士断臂的极大勇气。但是，军工集团作为企业，虽然是特殊行业的企业，但也有通用领域的共性，企业经过50余年的发展始终未能彻底解决低效率、低素质、高成本、高人工等诸多顽固问题，而真正的原因就是缺乏世界领先行业理应具有的别人拿不走、学不去、赶不上的核心竞争力。基于以上判断，我们尝试性地提出新时期军民融合深度发展国家战略情形下企业核心竞争力的理解是“大型企业敢于停下来休整一段时间的能力，这种能力它来自于基础研究迭代、技术领先探索、人才集聚积累、科学管理发展和战略规划长久。通过这种休整，加强基础研究建设，夯实研发动力基础，捋顺科学发展思路，充分达到借鉴融合、广采众长、交叉整合、淬炼提升的发展目标。”而我们国有企业包括部分军工企业或多或少恰恰就缺乏这种核心竞争力。其症状表现就是：今年收入200亿，明年收入1000亿；扩大规模，再收购一到两家企业；吸引人才，必须实施千人计划，每个企业必须招千人计划人才1-2个团队，不惜代价；给千人计划配资金、配实验室；这个领导干半年了，没有成效，再换一个。我们来看，以上急功近利的政绩观在获得成绩的背后，也带来了影响企业长效发展事业基础的弊端，认真做事的态度不在了，自私自利贪得无厌甚嚣尘上，十八大反腐败工作以来，查出多少国企出现的问题，问题的深度、广度令人震惊和反思。

因此，重新认真提出基于以上现实条件下核心竞争力的深度理解，进而实实在在分析，在军民融合深度发展国家战略下，国有军工企业的核心竞争力到底在哪里，如何重新构建，如何把缺失和倒塌的核心竞争力再建起来。

我们再来分析几个军民融合相关行业的情况，第一汽车行业，2014年前3个季度上市自主品牌车企中，一汽夏利、江淮、长城、比亚迪、海马、北方重汽等净利润下滑，其中一汽夏利巨亏近7亿元，下滑超过574%。只有长安汽车依靠长安福特与长安马自达，实现净利134.19%-145.13%的增幅。长安自主品牌轿车产品结构的持续优化，基于自有技术的研发投入持续增加，大约每年都会将销售收入的5%以上投入到科技研发上，迄今为止已累计达到160亿元，确保产品技术领先和质量保证。亏损原因表象是自主品牌产品老化、转型乏力，市场购买欲低，研发费用增长、成本费用上升，其实质就是自主创新乏力、科研开发能力欠缺，对市场的研究和客户的研究越来越少，总体上就是没有构建核心竞争力。

洪都C919大型客机首架机前机身部段下线

第二通信行业，成立于1987年的深圳华为公司，初始资本只有21000元人民币的民营企业，稳健成长为2013年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。2013年，华为的研发费用高达307亿元人民币，约合51亿美元，占全年营业收入的12.8%，在同期间三星电子的研发费用为14.78万亿韩元，约合144亿美元，占营业收入的6.5%。虽然三星电子的研发费用比华为高约三倍，但华为的研发投入强度是三星电子的两倍。在研发人员方面，华为的研发人员比例是45%，比三星电子的26%高很多。我们看到，华为大量研发经费源源不断投入到科研开发及相关领域，确保华为这家通信类高科技公司在技术、专利、人才等诸多方面逐步达到或接近世界领先的优势，在实际行动中建立起自身的核心竞争力。

第三电子信息行业，阿里巴巴已经超过中国石油和中国移动成为中国在美上市企业中市值最高企业。阿里巴巴的市值为2461亿美元，领先于中国移动（2369亿美元）和中石油（2261亿美元）。侧面反映出了中国互联网所蕴含的巨大能量和价值。阿里巴巴市值超中国移动和中国石油意义非常重大，阿里市值登顶背后，移动和石油反而在下跌，说明中国的经济重心正由工业能源以及传统通信向着互联网和信息化产业经济倾斜，而且唯独互联网产业成为了全球唯一一个能和美国匹敌的国家，这就是领先的核心竞争力打造出世界一流的高科技公司。

第四军工行业，2014年世界500强排名，中国军工集团进入3家，中国兵器工业集团公司排152位、中国航空工业集团公司排178位、中国船舶重工集团公司排403位；除核工业外的9大军工集团的68家上市企业，国内整体市值超过1万亿元，总体体量还不够大，可纳入的产品和项目还有很多，因此军工证劵化是今年股市的热点。军工集团收入是国资委管理央企中的佼佼者，同时也基本符合大国军工企业的世界地位，但是利润率、EVA、全员劳动生产率、研发投入比等重要指标却始终达不到国际同行标准，在央企中也排不到前列。全球最大的 10 家军工企业中，美国占7家，分别为洛克希德马丁、波音、通用动力、雷神、联合技术等，其中洛克希德马丁军工业务收入超过400亿美元。我们军工集团资产的和收入的规模相比较世界级军工集团，更多的是靠高能源消耗、高资源消耗、高人工成本堆砌起来的，始终没有走出跟随发展的基本路径。

从以上四个行业发展的优劣分析，军工企业综合核心竞争力的缺失或者缺乏是根本原因。而原因的形成或者说重新构建的要素很多，比如不合理的重复建设较多、资源共享不够、科技相互支撑和转化不够，基础科研投入太少，科技创新动力不足、成本费用率居高不下、人工成本高企、收入两极分化严重、人员内耗和生产浪费严重、创新主体的利益驱动机制不完善、存在潜在职业忠诚危机等等，而如上因素也正是核心竞争力构建的短板和不足。

怎么把缺失的企业核心竞争力找回来，如何加强构建起国有军工企业的核心竞争力，我们需要真正来探讨一下可行途径。先前关于核心竞争力新时期的新定义是“大型企业敢于停下来休整一段时间的能力，这种能力它来自于基础研究迭代、技术领先探索、人才集聚积累、科学管理发展和战略规划长久。通过这种休整，加强基础研究建设，夯实研发动力基础，捋顺科学发展思路，充分达到借鉴融合、广采众长、交叉整合、淬炼提升的发展目标。”为什么这么理解和定义？我们基于管理学关于核心竞争力八个因素决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、文化竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力的论断，并高于针对普通企业的“八因素”核心竞争力构建法，结合前面的企业情况与特殊行业核心竞争力要素的全面分析，综合提出新时期军民融合战略下军工企业构建核心竞争力的四个方面：

内蒙古一机集团神鹿焊业公司注重提高焊丝品质，为打开市场奠定基础

第一，科研基础方面。需要铸造坚固企业原动力发动机，打牢科技研发基础技术和理论。改革开放30年，经济高速发展，军工行业同期快速发展，在积累大量财富、企业快速扩张的同时，我们科研基础的建设却相对越来越退步，更多的是片面争取国家大型号项目、条保项目，基础来自仿制和半仿制的快速应用，基于市场的需要和快速消费，以及资本的快速膨胀，利润创造和产值爆发。基础科研投入比重严重降低，科研经费挪用严重；科研领军人才行政化，科研人员利益化，基础科研无人问津，见效快的技术应用领域人满为患，滥竽充数比例上升；购买新进设备多，专业化人才少，各项人机素质不匹配情况上升。在突破性科研成果方面的研究存在限制，科技的质量、影响力还有相当大上升空间，市场化科研需求还不能与国家科研规划的总体采购相比较。相比较而言，总体发展态势是好的，只不过需要好好停一下，认真整合分析提升科研创新实力和科技人才协调机制。

第二，文化基础方面。企业文化建设也是一种系统工程，我们需要改造现代企业神经元，完善科学管理企业机制与制度，切实保障企业长效发展。它需要像战略一样，要首先做好顶层设计，对文化建设做出整体规划，按照设定路线有序推进。

企业发展的同时，不注重企业文化的建设，过于注重经济效益和企业收入的提高，利益斗争在分配利益之时愈演愈烈；培养人才的机制不见了，外聘、空降，捞干喝稀利益均沾。领导人员是文化建设的领导者，也是第一实践者和推动者。一个好的文化，一定是领导人员以身作则做出来的文化。但在实际工作中，各级领导人员“经营文化”的意识不强、自觉性不够。寄希望借助外力来设计企业文化，把改变员工的观念、习惯和行为方式当做企业文化建设的目的，而不是从自身做起，用心研究、思考如何用集团核心价值理念指导企业发展，导致企业文化建设与经营管理不能有效融合，企业文化理念没有转化成为各级领导者的自觉行为。

第三，管理基础方面。企业改革不彻底，人员机关化依然表现突出，大企业病严重。依附性企业人员众多，裙带关系明里暗里，让人目不暇接，直接造成在规划、研究、生产、销售等方面带来连串桎梏。同时，企业管理者众多，这部分人高工资、高福利，在不能带来直接产值提高、科研创新的情况下，往往带来的是负面作用，拿企业的高工资不做事，成为众多员工质疑国企的主要原因。所以，去行政化、扁平化管理、公开收入与工作绩效挂钩是改革和提升竞争力的需要突破的一项重要内容。

第四，财务基础方面。这些年的积累带来的是军工行业的不差钱，但如何用好“钱”，如何把资金和金融这个杠杆用好，是我们市场经济条件下需要重点突破和学习的一项必要技能。对于军工行业整体资金的配置，需要真正规划产业、行业发展战略，投资与基础产业开发并重，合理高效有效配置资源，使资金发挥最大的催生作用。这些方面，我们不仅要向国际公司学习，也可以向国内民营公司学习。

面对新一轮的世界制造业竞争，中国制造业的国有企业要保持清醒头脑，从技术创新和人才培养两方面重点下功夫，打造具备五大特征的“制造强国”：一是拥有一定数量世界知名的企业；二是具备高创新能力及竞争力；三是掌握尖端技术和核心技术；四是效率提升与质量安全兼具；五是具备可持续发展的潜力。

核心竞争力对于一个企业是系统的不可分割的整体，具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点，不能单一存在。我们应该看到与世界企业的差距，构建自己的核心竞争力是刻不容缓的重要任务，在当前世界“羡慕嫉妒恨中国”的时刻，必须抓紧提升企业核心竞争能力，争取在与世界级公司竞争中获得优势。

（作者单位：中国兵工学会）