民企治理的根基

大为•努尔　丹尼斯•萨德洛夫斯基

对于CEO，我们提倡一种“入世+出世”的领导方法入世就是要进入市场；对于董事会，建议“眼睛不要盯着‘后视镜’，而要看好前方的路”。只要CEO和董事会能同时做到出入有度、进退得宜，他们之间的关系就是企业走向强大的催化剂

现如今，各行各业的公司都备受煎熬。各种各样的颠覆性力量，比如经济、地缘政治、科技、人口以及环境都在重塑着市场。这就要求董事会和管理层即便不彻底转变，也要不断反思公司的商业模式。要应对这些挑战，对大大小小、各式各样的公司而言都不容易；然而，民营企业在战场上有独特的战略优势。

民企相较于国企，有几大明显的特点：敏捷灵活、能快速整合相关信息、做出决策后能精准地采取行动，以及将之前的经验运用到下一个机遇中。不过，这些特点也是一把双刃剑，有时反而会伤到企业。如果这些能力没有相应的流程来规范、驾驭，那就会导致不一致或失调的情况发生，影响企业的战略和业绩。

上市公司有监管部门强制规定的治理框架，但民企没有，民企的一切治理规范都要自己来制定。对他们来说，治理不必深陷官僚主义中，很简单，他们只需要明确治理框架：创造战略价值、授权、优选管理层、审计监督。最后，再配以独特的“关系资产”（高管、董事会、股东之间的利益考量），CEO自然可以高枕无忧。

明确治理框架

战略价值创造。一个民企，即使有现成的商业模式，对于这个商业模式如何创造出价值，董事会、CEO和投资者都心里有数吗？董事会和管理层要多花时间，反复交流，以明确如何创造清晰的战略价值，这对未来公司各项计划的实施都是有好处的。除了公司要采取的关键行动，明确战略价值的涵义还非常广泛，包括公司应该做和不应该做的事情，以保证整个企业聚焦于有意义的事务上。

比如，一个公司想把EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）从3000万美元提高到6000万美元。如此野心勃勃的增长战略势必会对市场推广、资源部署，甚至并购方面的决定产生绝对影响。如果价值创造不明确，那么团队很容易被日常事务牢牢拖住。民企的董事会必须专注于创造战略价值、关注市场环境、捕捉会左右商业策略的各种变化。

授权。一个聪明的CEO会把董事们邀请到重大事务的决策中去，如此，就能形成与董事会之间的战略关系。授权首先应该解决的问题就是，厘清什么时候应该CEO和领导团队出手，什么时候应该董事会出面干预。但是，到底该怎么分清某个决策权是在CEO还是在董事会的手中？根据不同的形式，董事会的干预主要包括：资本配置和投资限额、总体战略方向的修订以及对关键事务的领导。这听起来可能会让董事会有受限制的感觉，但其实拥有明确的职责范围对董事会和领导层的高效履职都是大有裨益的，还能坚定其他利益相关者的信心。大多数CEO对他们与董事会之间清晰的授权关系都是欢迎的，因为这有利于提高公司的整体决策速度。

优选管理层。和授权一样，优选管理层也需要现有的决策有一个清晰的流程。当公司要对目前的人才以及即将成长为管理层的人进行筛选时，董事会需要考虑以下几个关键问题：公司的组织架构是否利于企业成长？关键人物和资源都集中到了创造价值的战略上了吗？所有的目标都是一致吗？薪酬激励有没有如期实现，并定期接受审查？员工的行为以及资源的利用符合公司当前的发展阶段？

在民企成立初期，首要任务就是维持成本和收入的平衡以及不断调整内部制度。随着公司发展到一定的阶段，重点就转移到了扩展市场份额、驱动增长上。有时，这种转变需要管理者即时调整人员分工以及相应的薪酬和激励。而关于这种转变应该何时开始以及如何定性，就要看管理层敏锐的嗅觉和犀利的眼光了。只要这样，才能继续创造价值并保住战略的核心。此外，在董事会层面定期举行管理层会议来讨论这一事项，有助于使领导团队始终把重点放在价值创造上。

审计监督。即使在民企内控也必须到位。至少要有一名有相关资质的董事直接与审计团队对接，并时刻关注审计结果。如果没有审计意识，即使有再好的愿景、再大的热情创始人或领导者深陷缺乏风险管理和审计监督的泥潭中。适度的审计可以有效防止战略失误、资金滥用以及公司资源的流失。这就是为什么管理层要定期向董事会报告其业绩表现和资源分配的情况。

调和战略关系

当你不再把目光紧紧盯着资产负债表的时候就会明白：任何一家公司最宝贵的资产不是别的，而是战略关系。深刻、坦诚、互信的关系才是合适治理框架的根基。

古语说得好，“君子之交淡如水”——明确的授权边界能让决策权自然而然地在整个组织内部贯通。管理层、董事会和投资者这三者之间的战略关系，能有效保障企业的灵活性，使得企业顺利度过生命周期（初创、增长、收获价值）。此外，如果他们之间的关系不稳固、没效率的话，审计与风控流程也只是一具空壳。

在董事会内部，各成员之间的战略关系有利于发挥各人的专长，进而为整个公司创造重要的差异化的价值。然而如果个别董事过度了施加自身的影响力，那么就会在董事会产生群体效应。这种状态是致命的，会严重削弱董事会的决策流程，并给公司带来灾难。还有一种情况：有一部分董事喜欢事事亲力亲为，对管理层盯得比较紧；还有一部分人倾向于无为而治不轻易干涉公司事务。这就会导致商业模式上和战略上的冲突、偏差。结果大家可想而知，每个人对公司的预期不同，关系也就恶化。

对于CEO，我们提倡一种“入世+出世”的领导方法入世就是要进入市场，出世就是要从战略的高度进行领导，不被日常琐事缠绕。这就需要CEO不断感知涉及技术、金融、供应商关系的趋势，并监控影响战略和业务前景的点滴变化。对于董事会，我们建议“眼睛不要盯着‘后视镜’，而要看好前方的路”。民企的董事会必须时刻监测公司的主要指标（组织战略的数据化呈现、颠覆性创新、新一批的核心人才等），由此预见到并调整战略和风险管控方式。只要CEO和董事会能同时做到出入有度、进退得宜，他们之间的关系就是企业走向强大的催化剂。

来源：全美董事学会