胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨

（中国石化胜利油田有限公司纯梁采油厂 山东博兴256504）

自ERP系统在胜利油田分公司上线以来，该系统以信息技术和系统化的管理思想为基础，集企业物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理和信息资源管理为一体，极大地提高了胜利油田企业经营管理效率，并带来了可观的经济效益。对于胜利油田财务管理工作来说，ERP系统带来的不仅是财务管理业务流程的重组，更是财务管理理念的革新和升级。对此，财务人员需要重新认识和审视ERP系统环境下的财务管理方法和手段，发现财务管理工作中存在的问题，研究ERP与财务管理思想的融合，为提升企业财务管理水平服务。

一、目前胜利油田财务管理存在的问题

（一）预算管理作用未有效发挥

一方面，ERP系统的预算管理功能不强。目前，ERP系统没有系统、全面的业务预算和财务预算模块，企业年度、季度和月度预算是通过独立的预算管理系统填报和管理，但这些数据信息没有直接接入ERP系统，导致该系统与ERP系统的数据存在兼容问题，不利于预算管理功能的有效发挥。另一方面，ERP系统预算管控力度不够。ERP现有的部分预算控制功能，不能有效控制各成本中心费用，无法实现有效的费用预警和制约。当然，ERP可以通过TR模块进行资金预算和管控功能，但这种管控只到达了二级利润中心（即采油厂级），三级四级单位的预算管控无法通过ERP来实现。这使得采油厂单位内部出现年底“抢预算”现象，甚至出现费用超预算单位挤占其他单位预算情况，影响了正常的业务处理和管理公平原则。

（二）权责不对等，造成成本中心不能有效掌控成本

现阶段，油田组织管理框架是垂直式的结构，下级单位的生产经营主要由上级管理部门决定，一些重点大额费用也主要为上级部门所控制和管理。同时，在成本考核中，考核结果主要由各成本中心承担，而有决定权的部门和单位却只承担较少的责任，出现了权责不对等。比如，措施作业由地质所、工艺所和作业科等单位决定下达，措施作业的成功与否和作业费超支后果却主要由采油矿等单位承担，甚至会出现采油矿等单位为此扣罚数万元奖金、而决定实施和下达部门却受到奖励的不公平现象。虽然在ERP系统中，各项成本费用最后进入了各成本中心，但大部分业务工作量和费用仍主要由归口管理的相关部门来决定，导致下级单位管控的余地不大，很难做到对本中心成本进行合理安排和有效管理。

（三）对项目投资经济效益再评价重视度不够

各项目在立项论证初期都比较全面、可行，项目的经济效益评价也由专业的咨询服务公司来完成。但项目的经济效益评价并非一下完成，需要在一段时间后，根据项目的运行实施情况来进行经济效益再评价。尤其是一些时间跨度长、投资额大的勘探开发项目，其运行实施阶段实际情况与立项论证时期各方面情况很可能出入很大，这就更需要进行定期的经济效益再评价，以便于发现问题，从而调整方案，减少不必要损失。现在ERP系统中，并没有这种动态的项目经济效益评价功能，经济效益的再评价机制还主要停留在纸面上，没有深入开展并实施下来，这对于胜利油田每年巨额的项目投资来说，存在很大的精细管理和挖潜增效空间。

（四）管理指标不统一，缺乏有效的衡量手段

由于油田生产经营的特殊性，管理会计中诸多既有的会计指标并不适合胜利油田，而在没有统一的科学的管理指标前提下，各单位之间衡量管理水平的标准就大不相同，并且还会因为主要领导的喜好而变动。当然，这种不统一也导致无法通过完善ERP系统功能来完成管理指标的计算工作，限制了ERP财务模块的有效发挥。在没有合理、统一的管理指标情况下，各单位的绩效评价就不易做到公平合理，相应的激励机制也无法起到应有的作用。

（五）会计信息及时性存在问题

在实际工作中，影响会计信息及时性的因素有两个：一是结算率不高。结算率不高的现象经常发生，有些费用项目大多在下半年甚至年底结算入账，比如项目投资和工程维修费全年都有发生，但其费用结算入账主要集中在四季度，这就严重影响了ERP数据的时效性和可用性。二是财务暂估业务不规范。暂估业务不规范的现象比较普遍，出于多种原因，许多按规定应该暂估的费用没有暂估入账，比如工程投资项目、井下作业费等较少进行暂估处理，导致ERP系统财务数据滞后，不能及时反映各成本中心的真实财务情况。

（六）财务人员参与管理的环境不佳

财务岗位虽然重要，但财务人员参与生产经营过程管理的制度和流程欠缺，使得财务人员没有相应的权力和动力去参与管理，导致财务人员的管理功能无法有效发挥。而且在实际工作中，许多基层干部职工，甚至是主要领导，对财务工作的认识还停留在原有的基础上，认为财务人员干好自己本职工作就行，比如ERP账务处理、费用报销、预算申报等，对财务人员参与生产经营过程管理并不支持，反而觉得会影响其正常的生产和安全管理。

二、胜利油田ERP环境下财务管理的改进

（一）加强ERP系统与预算系统的兼容

现代企业管理证明，企业越发展，预算越重要。作为大型油田企业，胜利油田更应注重预算管理。需要在现有的预算管理系统基础上，加强与ERP系统的兼容，以规范的预算管理流程和预算外管理，实现预算与会计的无缝连接。出于业务的特殊性和管理需要，胜利油田相继开发了网上劳务结算系统、ABM管理系统等，这些系统与ERP兼容后，极大地促进了油田财务的专业化管理。鉴于前述管理系统的成功，胜利油田应借上述系统开发管理的经验，进一步梳理预算系统与ERP系统数据的兼容，尤其是充分考虑预算指标向基层成本中心延伸问题，将全面预算管理纳入到ERP平台之中。

（二）深化完善成本管理和考核机制，建立健全管理指标体系

以权责对等思想为指引，在考核体系中，明确各部门的权力和责任，并据此进行成本费用的考核，切实调动各方的积极主动性，尤其是对于大额项目和费用支出，要进行逐项考核，计划、实施和受益单位合理承担各自责任。管理指标体系的建立，要以胜利油田全员成本目标管理为契机，结合胜利油田生产实际，确定统一合理的管理指标体系，涵盖勘探开发、原油生产、财务经营等各方面。胜利油田各级单位和部门制订的制度，最终需要基层单位来执行，因此在管理考核机制和管理指标体系的建立过程中，应有基层人员参与其中，并认真听取基层的意见和建议。在实施工程中，还要建立上下沟通平台，加强反馈意见的收集，及时进行修订和完善。

（三）完善项目投资经济效益评价制度，强化项目投资经济效益再评价

对于一次性投资的项目，应在项目投产后一段时间内，根据发生的实际情况进行经济效益再评价。对于周期较长的投资项目，应在项目中期和投产后一段时期内，组织人员进行经济效益评价，根据变化的情况来评价项目的经济性、可行性。尤其是在项目中期，不能通过经济效益再评价的项目，应启动中止程序，进行方案修改或终止项目运行，以减少不必要损失。当然，这些项目的经济效益再评价，可作为项目投资设计、实施等部门的考核依据。

（四）加强结算率管理，规范财务暂估业务流程

鉴于财务数据的重要性，将结算率列入管理指标体系的重点指标之一，加强考核兑现，督促各单位重视结算率，加快各项业务结算进度。同时，规范暂估业务，对原材料、作业费、维修费和项目投资等加强暂估管理，对达到暂估条件的业务适时进行暂估处理，提高财务数据的时效性。

（五）修订相关管理制度，重视财务的“管家”作用

全员成本目标管理、系统节点管理等精细化管理模式，都是包括财务人员在内的经营管理人员共同努力协助创新的结果，这些精细化管理模式和方法的成功实施和不断完善，也离不开财务人员的参与，而且随着精细化管理的深入，这种重要性会日益凸显出来，就需要胜利油田各级管理层和财务人员重视管理会计的作用，完善会计的“管家”职能。对此，需加强对领导干部财务知识培训，提升领导干部对财务重要性的理解和认识，为财务人员管理职能发挥提供保障。同时，由于ERP系统将财务人员从繁杂的日常业务处理中解放出来，管理职能成为财务人员的主要职能，还需要完善相关管理制度和考评办法，将财务人员参与管理纳入这些制度和办法中，营造财务人员参与管理、主动管理的良好氛围。