“去行政化”视域下对高校人事制度和管理制度改革的几点思考

胡巍

摘要：高校行政化倾向是目前我国高校普遍存在的突出问题，而人事制度和管理制度改革又是高校去行政化的重点和难点，从高校领导集体到管理队伍、教师队伍建设等方面去行政化依然困难重重，制约了大学功能的有效发挥与健康发展。高校人事制度和管理制度改革应从领导集体、管理队伍、教师队伍、治校方式等方面进行改革。

关键词：高校；“去行政化”；人事制度；管理制度；改革

中图分类号：G645 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）49-0013-02

2010年7月，中共中央、国务院全面部署实施《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》，首次提出了探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式。可见，褪去学校，特别是高等院校的行政化色彩，回归高校发展独特方式的需求已刻不容缓。但目前经过3年多的实践，改革的步伐还十分缓慢，改革的进程倍受阻力，究其根源是多方面的，但其核心在于高校人事制度和管理体制改革势必对既得利益者的权力“侵害”。

一、目前高校人事制度改革的阻力和难点

1.高校领导集体组成的“行政化”倾向。长期以来，高校领导集体的形成、决定和去留其决策权多来源于上级部门。发展至今在很多地方，高校领导已成为上级行政部门为解决干部级别待遇、落实政策的方式，很多高校领导，特别是一些领导集体中的主要负责人在管理学校之前多年从事行政管理工作，从未从事过教育工作，不了解高等教育规律，而且长期的行政管理经历培养形成的思维方式、掌控思想、行政习惯、处事态度的“行政化”很难根本改变，固态的思维模式对高校的发展特别是对于高校带来很多负面影响。因此，领导集体的“行政化”思维是影响高校“去行政化”的主要内因。

2.高校管理机构的“衙门”映射。高校的党政机关，除了自己独有的为数不多的教务处、学生处等几个部门外，基本上是按照“对上”思想设置政府模式的各种机构，诸如党委办公室、行政办公室，组织部、宣传部、统战部、纪委、监察处、审计处、人事处、财务处、基建处等，基本上级行政部门所设有的机构都能在大学中找到相应的部门，导致大学内行政机构庞大，同时，这些行政部门的工作人员因与上级行政管理部门长期往来，自然而然地形成了与行政机关相同或相似的管理思维与管理模式。因此，高校的“衙门”管理机构及工作人员的“行政化”思维是影响高校“去行政化”的主要阻碍因素。

3.高校管理队伍的“职业化”水平低下。随着高校工作环境的不断改善，待遇的不断提高，各地方教育行政部门将在高校参加工作的人员资格一概上升为硕士研究生，这一做法对于提升高校人员的学历水平有一定的帮助，但在我国硕士研究生还处于精英教育的环境下，大部分高校对于硕士研究生、博士研究生的引进还是为了满足学科、科研建设需要。同时，原本以学科、科研引进的人才又因为种种原因将这些人留在了管理岗位，造成了部分参加高校管理工作的研究生不满于现状，简单的工作内容无法发挥自己的专业特长，在工作中缺乏积极性，岗位认同度低，绝大多数研究生没有长期从事行政工作的意愿，工作能力提高缓慢，妨碍了高校管理水平的提升。

4.高校教师队伍的“教授化”水平低下。高校职称评定制度自上世纪90年代建立至今，虽在细节上作了很多的改进和提高，但是从根本上“唯科研论”、“唯项目论”、“唯文章论”的职称晋升标准并未改变，以至于发展到“唯科研定能力”、“唯项目定绩效”、“唯文章定成果”的现象导致教师局限于自己的“科研圈”中，学校的事情与自己无关，学生的成长与自己无关，制度逼迫教师“自私自利”的现状无法改变，教师无心在教学上花费精力，教学质量不仅没有提高，反而不断下降，虽国家教育部门也通过教学水平评估、专业质量认证等方式试图改变这一局面，但实际效果甚微。“唯成果”的指挥棒下，教授的“教授能力”低下，甚至有学生反映助教讲得比讲师好，讲师讲得比教授好。

5.“教授治校”观念的长期博弈。早在蔡元培时代中国的著名学府——北京大学便尝试实行教授治校。解放后，长期处于计划经济环境下的大学发展基本处于政府的约束之下，政府对大学统得过多，大学缺乏应有的活力，损害了大学精神。新的历史时期，教育界又重提“教授治校”，认为使大学重回教授管理之下才是中国大学发展的出路，殊不问，今天之“教授”可与当年之“教授”同日而语？另一方面，现在的大学也与当年的大学相去甚远。简单地实行“教授治校”已不能达到以往的效果。

二、高校人事制度改革困境的成因

1.“官本位”思想根深蒂固。“官本位”是大学“行政化”的深层诱因，是高校人事制度改革难的根本原因。大学以“级别”论强弱，行政干部以“级别”论高低，无论是大学，还是大学里的“官员”最多考虑的是由学院变成大学，如何从科级变成处级，从处级变成校级，不论是行政部门，还是学校师生都从内心深处将高校以级别进行划分，消除“官本位”思想，不仅行政官员不能接受，高校师生也不能认同，这种从上到下的“等级”思想长期阻碍高校人事制度的有效改革。

2.“独资经营”方式决定高校“唯上”改革的初衷。一直以来，高校的运行资金绝大部分来源于政府投入，但从高校的“全额拨款事业单位”的组织性质上就能看出来，不论是基础设施建设、教师员工福利工资，还是各级各类科研项目等都离不开政府的投入，纵观全国高校发展快慢的差距之比，无不与政府支持力度有着密不可分的关系。因此，学校应该怎么运行，应该如何发展完全取决于政府的意愿，故而人事制度改革也要听从于政府，迎合政府需求，迎合官员意志，从而获得更多显形和隐形利益。

3.“既得利益”丧失阻碍高校人事制改革。随着国家经济体制的不断完善，政府在企业等方面逐步放权，可获得的“灰色”利益在不断减少，而高校所在基础设施投入、科研项目审批、职称评定、行政干部任免等方面都存在着对官员来说巨大的“灰色”利益，表面上看近年来高校腐败、学术腐败等问题日渐突出，但仅仅将责任归咎于高校自身也未免牵强，行政主管部门的辅助或不作为，甚至是腐败链条上的一个环节。因此，从根本上讲一些教育、人事、科技行政部门的官员是不想放弃高校这一仅存的利益体，才会消极或下意识地抵制对高校人事制度的改革。

三、对推进高校人事制度改革的几点思考

1.建立领导集体以岗位定人机制。从目前高校领导集体中各成员职能划分来看，基本上按照思想引导、人事管理、财务管理、教学管理、科研管理、专业建设管理、后勤保障管理、基础设施建设管理及附属单位管理等几个方面进行划分，选择校领导成员时，应根据管理职能性质选择拥有对应岗位管理专业知识、专业背景和管理经验的人才，而不是因人定岗，因人调整职能分工，可以针对如财务、基建、后勤等岗位的“持证上岗”。

2.减少政府干预，为高校简政放权。如：应将政府管理部门改为政府服务部门；教育部门应成为高校先进教育思想、高校人事制度改革的咨询部门、调查部门，教学质量社会反馈的搜集分析部门；人事部门应成为高校选择各类人才咨询部门、信息收集平台；科技部门应成为高校科研成果转化的服务部门，科技需求的收集部门。而把高校设置什么样的机构，开办什么样的专业，招收什么样的学生，开展什么样的工作，选择什么样的人从事什么样的工作，什么样的人拥有什么样的待遇等归属于高校自身的职责还给高校，有高校自主决策，高校的领导集体为自主决策承担责任。

3.管理队伍的职业化建设。在科学合理设置行政岗位的基础上，对管理队伍实行职业化管理和建设，打破唯学历论和高学历即是高能力的思维。针对不同的岗位，选择不同专业背景，不同工作经历，不同性格特征的人员，并针对岗位进行不同内容和不同技能的培训、考核。切实贯彻聘用制与合同制，实现管理队伍的能上能下、能进能出。

4.建立教师队伍的“两线”发展趋势。改革教师职称晋升的单一途径，按照教师在教学和科研方面所拥有的不同特点和优势将教师职称分为教学型职称和科研型职称。按教学型职称发展的教师其主要精力关注于教学方法的改进，教学效果的提升，教学质量的提高，评价其水平和能力主要看学生知识掌握运用水平和学生综合素质提高程度；按照科研型职称发展的教师其主要精力关注于科学研究，评价其水平和能力主要看所研究课题的含金量和研究成果的转化度，科研成果为学校带来的经济效益和社会效益。

5.建立“教授治系”和“教授督校”制度。从目前教授整体管理水平和管理能力来看，“教授治校”不能成为一项制度进行推行，因为很多教授的工作经历中并没有任何管理经验和管理知识，在目前高校去行政化改革的关键时期，如果执意推行教授治校很可能使高校从管得太严的状态变成管理混乱的状态，这无异于是对高校改革雪上加霜。因此，应该首先实行“教授治系”，让高校的二级学院或系部成为教授管理的主要平台，以减少行政管理的过度干预；将治校层面的工作交由高校管理经验较丰富的管理者来承担。同时，为了保证不出现外行管理内行的现象，应建立“教授督校”制度，以保证学校管理者在管理学校的过程中出现违背教学规律、科研需求等泛行政化现象。

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