中小企业长足发展的成功范式——读《隐形冠军：未来全球化的先锋》

文/ 叶 雷

世界上有很多非常成功的企业，它们远离世界 500强排行榜的喧嚣，不太显山露水；它们的收益可能也少于50 亿欧元，但它们拥有执著的追求，日复一日地潜心经营，已成为真正的全球化企业，在世界上排名前三或者是洲际第一。这些企业，被德国著名管理大师赫尔曼•西蒙教授称之为“隐形冠军”。在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，西蒙教授探讨了全球化对这些公司，以及它们所取得的巨大的国际性成果所带来的深刻影响，揭示了它们成功的范式。

因为“隐形冠军”往往只专注于某一个细分产品，而一国的市场又往往很小，所以它们是最坚定的全球化战略 执 行 者，“ 世界地图是隐形冠军——企业家办公室里最好的装饰品”。比如，德国的Karcher，高压净水器的隐形冠军，在60 多个国家有100 多个分公司，所有联合国的成员国都有它们自己的子公司。随着社会分工越来越细，经济全球化的程度越来越深，隐形冠军的极致思维更将无往而不利。正是在这个意义上，作者称它们为未来全球化的先锋。

西蒙教授指出，除了众所周知的世界500 强企业之外，全球最优秀的企业，更多的是这些“闷声发大财”的“隐形冠军”。它们无论是经营水准、产品技术，还是创新能力，都丝毫不亚于世界500 强企业，甚至在某些方面独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。目前，在全球2764 家“隐形冠军”中，德国约有1307 个，美国只有366 席，英国67 席。尽管中国68% 的出口来自于2000人以下的中小企业，但真正的“隐形冠军”还只有68 个。更难能可贵的是，“隐形冠军”真正做到了“小而不倒”，生存时间基本上都在30年以上，有的甚至有上百年的历史。

在本书中，西蒙教授在全球的隐形冠军中，精选了457 家企业，比如，占据世界鱼类产品加工机械90%市场的Baader、占有世界节水过滤器85%市场的Brita、占全球卷烟机械95% 市场份额的Hauni、垄断全球宠物狗用可伸缩性牵引绳70%市场的Flexi 等等；当然，也包括中国的三一重工、格兰仕、珠江钢琴等企业。通过对这些企业的定性研究，西蒙教授发现，典型的隐形冠军，它们的管理策略和方法，更多的是一些传统的美德和普通常识，拥有精益组织的结构，而并不是流行的管理学模式。

经过二十余年的追踪研究，西蒙教授总结了“隐形冠军”企业的八大特质，用三层圆圈来表示，最核心部分是非常强劲的领导力和成为全球市场领袖的追求，第二圈是高度专注、非常有忠诚度的雇员和持续不断的创新，最外面一圈则是亲近的客户关系、非常鲜明的竞争优势以及全球化导向。“隐形冠军”的诞生与发展，从宏观环境来说，一个国家孕育隐形冠军，需要三大环境，即很雄厚的制造业基础、很强的创新能力和成本竞争力；从企业本身来说，隐形冠军的成功之道归根结底在于目标、创新和品牌。

几乎所有的隐形冠军，都是从远大的目标定位开始的，他们往往都高度专注于它们的科技和市场，创造独特的产品并保护其专有技术。在外包生产的大潮之下，它们独树一帜，拒绝外包，基本上所有的部件都自己生产，坚持其独特的品质和标准。为此，西蒙教授一针见血地指出：“发展中国家的企业家可能犯的最大错误就是不专注”，当然，多元化并非不能在“隐形冠军”中实行，但成功的案例主要采用两种方式：第一种是母公司进行多元化，关键是企业家要充分放权；另外一种是子公司进行独立运作，每个子公司都可能成为隐形冠军。

创新，是隐形冠军成功的法宝。隐形冠军，平均每一千个雇员拥有31 件专利，是那些大企业人均专利数的5 倍。就德国来说，85%的隐形冠军是“科技上的领导者”，它们平均在研发上投入5.9% 的费用，20% 的隐形冠军的研发强度甚至高达9%，是德国其他企业平均研发成本的三倍多。客户和竞争是隐形冠军最大的优势，38% 的雇员会与客户有日常的接触，而大型公司则只有8%。他们真正将“客户就是上帝”落实在创新上，所以隐形冠军除了产品创新外，流程创新和服务创新也是它们创新的重要内容。正因为“创新至死”的企业精神，使他们在世界范围内赢得大批忠诚的“粉丝”。

对隐形冠军来说，品牌不是广告和技术堆砌的知名度，而是“傻瓜”式的解决方案。“管理的目标是利润而不是市场份额”，隐形冠军的战略是以价值为导向，而不是以价格为导向。提供价值就是通向成功之路。Gillette（吉列刀片）早在1917年就奠定了其在刮胡刀领域的世界领导地位；也正是因为其坚持以价值为导向，尽管价格在过去的几十年中提升了40% 以上，但依然是市场冠军。如今，随着产品日趋复杂，卖给客户的不仅仅是一个单一的产品，而是一套集成、整合的系统，是问题的建议和解决方案。产品质量的优势，细致入微的服务，“傻瓜”式的易用，所以隐形冠军的产品更易满足客户的“痛点”，获得用户的“尖叫”。

因为隐形冠军聚焦于小小的市场，所以在人数上它们是“轻公司”，真正的领导者很少，大多数人既是员工又是领导者，所以原则性非常清晰，具体操作上又很灵活，效率自然非常高。领导者的连任率非常高，在“隐形冠军”企业里CEO 可以待到20年以上，而在跨国公司一般为5年左右，所以企业的稳定性、一致性更强。也正是由于隐形冠军坚持价值驱动，所以它们在外部注重吸引人才的同时，更注重对学徒的培训，德国隐形冠军在学徒培训方面的投入比那些大型企业要高50%，所以，员工的素质和凝聚力也更高，人员的流失率非常低，在为自己的梦想而努力的同时，也在为我们共同的梦想而努力着、拼搏着。

随着生产技术的瓶颈、劳动力成本的上升、能源利用和环境的矛盾、海外贸易的壁垒等原因，中小企业是中国制造业的主体，但在新时期转型的过程中矛盾重重，转型之路究竟在何方? 不创新真的会死，没有自有产权和核心竞争力，单单靠模仿和低价销售策略是没有前途的。在大众消费的市场环境里，跨国公司更具优势；在细分专业市场，在一定的创新市场领域，许多创新的中小企业更有优势。坚持走国际化、专业化的道路,“隐形冠军”无疑也是一种很好的选择。赫尔曼·西蒙在本书中所总结的隐形冠军的成功经验，对我国的中小企业，甚至是那些所谓的大型企业，显然都具有深刻的启发和现实的借鉴意义。