浅析成长型国有企业招聘策略的研究

王辉

摘 要：随着市场竞争加剧，国有企业弊端逐渐显露出来，人才流失率逐渐增加。为了满足企业发展，人才争夺战越演越烈。而处在发展阶段的成长型国有企业缺乏核心竞争力，在激励的人才竞争中常常处于劣势。本文从招聘意义与作用着手，详细阐述了成长型国企在招聘中的问题，并提出相应的解决策略。

关键词：国有企业；招聘；策略

随着2001年中国加入WTO，社会经济得到长足的发展，同时大量外资企业涌入中国，与本土企业展开竞争。要想在这激烈的市场竞争中保持核心竞争力，就必须重视人力资源的作用。“21世纪什么最贵？人才。21世纪什么最缺？人才。”这是冯小刚导演在《天下无贼》中脍炙人口的台词，非常鲜明的说明了人才对企业的重要程度已上升到了首位，是企业赖以发展的第一资源。国有企业一直以来都是人才济济，人力资源供给充足，但近几年民营企业迅速发展，加之国企改革，以往众人追捧的“铁饭碗”不再是人们向往的对象，大量高素质人才流向了民营企业，人才缺失导致了国企竞争力减弱，制约了企业发展。而国有企业思想观念保守陈旧，往往与现代人力资源观念有很大差距，人才短缺、招聘难成为国有企业亟待解决的问题。

根据企业发展阶段不同，国有企业可分为成熟型国企与成长型国企。成熟型国企主要是垄断型或资历老的企业，成长型国企主要是市场竞争力强或新成立的企业。这种成长型国企缺少成熟型国企的资本与底蕴，招聘问题更加突出。

1.招聘的意义和作用

1.1 招聘的意义

招聘是为了满足企业发展的需要，依据公司经营战略与人力资源规划，制定岗位空缺计划，并通过各种渠道，吸引、选拔适合的应聘者，填补岗位空缺的过程。

人力资源体系包括“选用育留”四个环节。“选”是指招聘选拔人才；“用”是指将人才放到一个合适的岗位上，充分发挥人才的能力与特长；“育”是指培育人才，通过一系列教育培训，不断提高人才的能力素质，为企业创造更多的价值；“留”是指企业运用薪酬、绩效、文化等各种激励手段留住人才为企业长期服务。

整个人力资源体系将招聘放在首个环节，不仅是最重要的一個环节，也是其他环节的基础。企业的一切发展都是通过人来完成，人作为第一生产力，只有招到人、选对人，才能更好的推动企业发展。

1.2 招聘的作用

1.2.1 招聘是企业补充人力资源的基本途径

企业中的人力资源是不断流动的，员工随时会根据工作需要，个人发展等原因，出现升职、降职、离职、调职等情况，以致人员结构与数量持续变动，需要通过招聘从劳动力市场获取人才，补充新鲜血液，保证企业正常运转。

1.2.2 招聘有利于企业形象的传播

招聘是一个双向选择的过程，一方面企业发布信息，介绍公司背景、未来发展、企业文化等内容，通过招聘吸引应聘者；另一方面应聘者通过招聘信息来了解企业，这是企业形象传播的渠道，可以扩大自身知名度。良好的企业形象不仅可以吸引更多的应聘者，同时也能起到口碑效果，在应聘者间广泛传播。

1.2.3 招聘有利于提升企业核心竞争力

企业核心竞争力实质上是人才竞争力。因为，企业中所有的技术、市场、创新都是由员工去做，员工能力的高低直接关系企业在市场中的地位，也就是企业核心竞争力。企业要想在市场上立足，必须要有足够的优秀人才创造竞争力，就必须通过招聘这一环节获取企业需要的人才。因此，招聘工作的好坏，对企业提升核心竞争力至关重要，尤其是稀缺性人才，企业很难自身培养，只能在劳动力市场上通过招聘获取。

1.2.4招聘有利于企业文化的建设

企业文化建设不仅是提升员工士气，增强组织凝聚力与员工忠诚度，更重要的是招聘到的新员工时，能否认同企业文化，融入到企业文化中，这就需要在招聘这一环节认真对应聘者进行把关。如果企业招到合适的人，不仅满足公司需要，也能使企业文化进一步得到传承和推广，降低员工流失率。如果招聘到不合适的人，对企业文化不认可，在工作中就会从情绪上、积极性上影响自己与他人，破坏企业的稳定性，阻碍企业发展。

2.国有企业人力资源现状

从企业性质上分，可分为国有企业、民营企业、外资企业等形式。国有企业由国家作为出资人，对企业行使管理权，依托于政府，在组织架构、经营业绩考核，用人方式等管理上具有一定的特殊性。

我国国有企业始于计划经济时代，计划经济思想根深蒂固，人力资源也带有浓厚的计划经济特点。

首先，企业主要负责人往往都是由上级政府部门任命，他们在管理上政治思想多于经营思想，不是从企业实际发展出发，而是更多从政府角度管理。而政府选拔主要负责人也是从政治角度，导致企业主要负责人缺乏市场洞察力、决策能力与经营管理能力，在经营企业时，主要考虑完成上级部门的目标，只求保稳，减少风险，而不是从市场经营的理念推动企业发展，创造业绩。

其次，国有企业招聘青睐高学历人才，而民营企业、外资企业更看重工作经验、发展潜力与可塑性，而且国有企业员工“接班”情况较多，父母一辈在一家单位，退休后将自己的子女也推荐到本单位接替自己工作，一代接一代，关系错综复杂。这种方式招聘到的员工，经验与能力不一定符合岗位要求，需要从社会再进行招聘，使得国有企业人员偏多。

再次，国有企业受到薪酬预算限制。在有限的薪酬总额范围内要想拓展业务，只能降低员工工资，缩小薪资差距，提高福利待遇。由于高福利、工资低、薪资差距小、薪酬激励程度低，员工吃大锅饭现象严重，企业中常常弥漫着“干好干坏一个样”、“多一事不如少一事”、“做多了错的多”的思想，导致干得少说得多，企业发展缓慢。

最后，国有企业教育培训经费一般严格按照国家制度规定执行，很难有所增加，而且培训偏向中高层，机制单一，体制落后。但外资企业、民营企业培训体制完善灵活，能够随着经营状况与市场行情及时调节教育培训经费与培训对象，以适应发展的需要。

整体上国有企业与其他性质企业在人力资源管理上存在较大差距，但优势也很明显，如果能够取长补短，发挥自身优势，学习先进的人力资源管理弥补自身不足，人力资源发展会有长足进步。

3.成长型国有企业招聘存在的问题

3.1 缺少科学的招聘计划

很多企业经营者还没有完全从计划经济思想中转移出来，重生产轻管理思想严重。同时人力资源管理水平有限，不能根据公司发展战略制定合理的招聘计划，也不能明确在一个阶段内需要招聘的数量与要求，只凭借业务空缺或领导主观意见决定招人，导致大部分是在盲目招聘，现需现招，急需的人才很难招到位，人才供应不足，阻碍公司发展。

3.2 岗位说明书不规范、不清晰

岗位分析不科学，会导致形成的岗位说明书不规范，岗位职责、选人标准不清晰。负责招聘的面试官无法掌握公司到底要招什么样的人，需要什么经验，具备哪些能力，而是凭主观印象去面试。应聘者同样也不清楚企业用人需求是否与自己职业规划相匹配，以致企业用人需求与应聘者缺乏交集，对应聘者产生消极影响，吸引不到优秀人才。

3.3 招聘人员职业化素质低

在整个招聘过程中，招聘人员的素质水平对招聘工作的质量起到至关重要的作用，应聘者通常根据招聘人员的素质形成对公司的初步印象。由于国有企业招聘人员很多都是从别的岗位转到招聘岗位，或者不是相关专业出身，缺乏系统的专业培训，职业化不高，在面试中会产生首因效应、近因效应、晕轮效应等心理误区，对面试起到负面影响。

对招聘者而言，初次来到公司主要与招聘人员接触，他们在对企业不了解的情况下，会通过面试官的印象与职业素质推断企业的好坏，来决定是否进入公司。如果招聘人员素质低，目空一切看不起应聘者，对前来应聘人员态度恶劣，不尊重应聘者，会让应聘者对公司印象差，敬而远之，不敢靠近。

对公司而言，招聘者职业素质低，对简历内容不能进行认真分析，并熟练运用人才测评技术，客观评价面试者，想怎么问就怎么问，根据第一印象与个人感觉或者对某些行为喜好来评价应聘者是否可以胜任岗位。只有少部分企业在实际工作中能够采用现代化人力资源招聘手段，例如：无领导小组讨论、性格测试、公文筐等，但都不能熟练运用，只是照搬套用，达不到预期效果。

3.4 薪酬水平低，体系不合理

成长型国有企业由于受到薪酬总额控制，加上员工数量多，经营业绩不稳定，员工工资一般低于市场水平，缺乏足够的市场竞争力。而薪酬结构一般以基本工资、月度绩效、年度绩效与年终奖为主，每月发放的基本工资与月度绩效占比较少，年终发放的年度绩效与年终奖金比重较大。民营企业、外资企业正好相反，他们是月度发放高年终少。现在很多应聘者面临购房、孩子上学等问题，每个月开支很大，较低的月薪想要吸引高质量人才越来越困难。

3.5 面试过程缺少标准

面試中，招聘人员往往相信应聘者在面试中的回答，不仔细鉴别。其实，很多应聘者为了得到工作在面试中会有意歪曲事实，夸大业绩，或掩盖问题，面谈后如果没有背景调查对候选简历情况属实程度进行证实，可能招聘到虚假人员。入职后发现胜任不了岗位，再想办法与对方解除劳动关系就困难了，不仅损害公司利益，也增加招聘成本，浪费招聘时间。

3.6 招聘理念陈旧

国有企业用人理念认为学历高、学校好就是优秀人才，不论招什么岗位，都要求“统招本科或研究生，211、985院校”，只重视学历不重经验与实操能力，认为出身名校、学历高、素质就高。殊不知毕业于名牌大学，高学历的人才内心会产生强烈的优越感，他们薪酬要求高，工作挑挑拣拣，很容易对工作产生不满，觉得自己发挥不了才能，大材小用，离职率增加。实际上国有企业是以营利为目的，需要有经验的人才做出业绩，工作丰富的专科生不一定比统招本科或研究生要差，一味考虑学历、学校会流失很多经验丰富的人才。

3.7 招聘渠道选择不当

有些公司在制定招聘计划准备实施招聘时，不考虑招聘渠道，习惯哪种就用哪种，流行哪种用哪种，导致招聘信息发布了很长时间，实际收到应聘简历很少或都不匹配，迟迟招不到合适的人选，延误招聘时机。

3.8 缺少人才储备

现在不同于计划经济时期，员工到退休都服务于同一家企业，现在的人才流动属于常态，没有企业能够做到永远留住员工，尤其是重要岗位或劳动力市场稀缺人才的岗位，如果企业没有考虑人才储备这个问题，当他们出现离职，很难再短期内供应后备人选，就会出现人员缺口，影响公司正常业务。

4.成长型国有企业招聘改进建议

4.1 建立科学的岗位分析与招聘计划

招聘计划是做好招聘工作的基础，有了招聘计划才能知道需要招聘人员的人数、期限、要求等，公司可以提前储备人才。而岗位分析是做好招聘计划的前提。在制定招聘计划时，首先要认真进行岗位分析，形成科学的岗位说明书，明确岗位候选人标准，然后根据岗位说明书的内容制定详细的招聘计划，只有这样招聘工作才能有条不紊地满足企业人才需求。

4.2 提高招聘人员的能力与素质，树立先进的招聘观念

招聘人员的能力与素质不仅关系到招聘的质量，也关系到公司的形象。因此，公司需要对招聘人员进行全方面的培训，培训内容应以招聘面试技术与综合素质为主，系统学习人力资源管理与面试技巧，科学测评，鉴别弄虚作假应聘者。培训内容主要包括：提问技巧、交谈语气、测评技术、沟通策略等，通过脱产培训或者业余培训的方式，提高招聘人员专业水平与职业素养。

同时，招聘人员要树立人无完人的人才观，不同岗位需要的经验与能力不同，例如：市场人员要求沟通表达、人际关系处理能力强，财务人员要求一定工作经验，技术人员侧重专业知识与技术能力。在招聘时应充分理解公司需要的人才标准，以企业需求为出发点，不能单纯看中学历和学校，还应看经验、能力等其他方面，综合考察判断人才。

4.3 调整薪酬结构、提升薪酬水平

企业薪酬结构可以参考民营企业、外资企业的模式，增加月度薪酬，减少年终薪酬比例，并适当提升员工工资，尽量与市场薪酬水平看齐。在薪酬总额不变的基础上，减少人员总量，提高员工工资，招聘高质量的人才，达到减员增效的目的，提升招聘效率与质量，解决稀缺人才薪酬要求高的瓶颈。

4.4 选择适合的招聘渠道

在选择招聘渠道时，应根据每个岗位的特点选择适合的招聘渠道，发挥招聘渠道的优势。一般招聘渠道分网络招聘、报纸刊物、职介人才、猎头与内部推荐等方式，其中网络招聘最为常见。每种招聘渠道受众群体不尽相同，有利有弊，不可随意使用。例如：猎头招聘适合在短时间内招聘高素质的稀缺人才，但收费高，不适合低端岗位或招聘预算较低的企业。而职介人才大多面向工人、下岗职工或文化较低人群，适合招聘操作工、简单技术类岗位，费用低，但不适合招聘高管或专业技术要求高的岗位。

4.5 加强人力资源储备

为保证公司能够及时招聘所需人才，需要在日常工作中做好人力资源储备。所谓人力资源储备，实质上是人才信息的汇总，公司通过各种渠道将优秀人才信息收集起来，包括姓名、性别、年龄、学历、专业、工作单位、岗位、工作内容等详细资料，建立企业人才信息库。当出现岗位空缺时，随时从人才信息库搜寻合适人选快速招聘，避免发生招聘淡季招不到人的情况。

5.结论

对于成长型国有企业来讲，组建人员团队是人力资源管理的重要职能，而招聘是团队建设的主要渠道。成长型国有企业在缺少资金、市场竞争力的情况下，又受到政府一系列管控，组建优秀人才团队，提升自身核心竞争力，是保证企业持续发展的根本途径。本文根据国有企业特点，结合成长型国企的特殊发展阶段，对成长型国企在招聘中出现的问题进行分析并提出应对策略，对企业改进招聘管理具有一定的指导意义。

参考文献

[1] 德斯勒《人力资源管理》[M] 中国人民大学出版社 2012.7

[2] 田辉《招聘管理实务》[M] 复旦大学出版社2014.8