优化高职教育集团化办学的策略研究

陈水英?余伦臻

摘 要：我国职业教育集团化办学经过二十多年的探索实践，取得了快速发展，但与此同时，也面临着职教集团本质上“集而不团”的尴尬。研究高职教育集团化办学的策略，有助于认识到高职教育集团在运行过程中存在的各种问题，从而采取相应的措施。

关键词：高职教育集团化；校企合作；策略

高职教育集团化办学指的是仿效企业集团而建立的职业教育联合体，集服務、管理与开发于一身，以开设同等专业的高等职业院校为主体，以相关行业、企业、科研部门或单位为依托，以专业建设为纽带，旨在实现资源共享，融合学历教育和职业培训为一体。我国高职教育集团化办学起源于20世纪90年代，随后的二十余年，各多元主体不断探索职业教育体制机制改革与创新，以本地的特色优秀职教资源为基础，联合相关行业、企业，成立了各种不同类型的职业教育集团。据统计，截止到2013年底，全国共有职业教育集团927个，下有成员单位40900余家，平均每个集团拥有成员单位44.15家，其中，参与职教集团的院校7600多所，企业19100多家，行业协会1400多个，政府部门1600多个，科研机构870多个，其他机构1390多个。职业教育集团化的办学效果初步取得了社会的认可，成为了加快发展我国现代职业教育的重要方向，是高职教育创新发展的新常态。

1 高职教育集团化办学过程中存在的主要问题

（一）高职教育的认识不全

目前，社会上广大学生和用人企业对高职院校的认识还存在着偏差，把高职院校等同于“差生”和“低等教育”，使得高职院校的生源数量和质量下降，而相较于本科院校，高职院校的知名度大多只限于本省、本市，对其他省市学生的吸引力有限。虽然部分高职教育集团也会在电视、报纸、网络进行宣传，但由于其管理机制较为松散，很少有统一而鲜明的品牌和文化思想，难以让人留下深刻的印象，因此宣传效果不佳。而部分企业加入教育集团的目的是为了资源共享、降低科研开发等成本，不愿意在打造职教集团品牌上花费太多的时间、精力与金钱，也不关注整个集团的稳步与持续发展。另外，也有一些职教集团偏于物质设施方面的建设，对精神文化建设有所轻忽，没充分认识到集团成员企业的价值观、合作精神、思维方式以及综合素质等的发展与提高。因此，很多高职教育集团在发展过程中没能体现出自身的特色和亮点，高职院校仍然是学生和家长无奈的选择。

（二）集团内部关系难以厘清

职教集团的本质是校企合作。集团所属高职院校为集团成员企业输送企业所需的专业人才，成员企业则为集团所属高职院校提供资金和实验实训设备，最终达到二者的良性循环，使集团所属高职院校的教学水平和教学效果与企业技术同步推进。但是我国尚未出台相应的法律、法规、政策，对高职院校和成员企业在职教集团中的身份与定位，责、权、利做出明确规定，企业与学校两者关系不确定。集团成员企业的主力军地位和集团所属高职院校主导地位冲突，使得职教集团内部成员企业与所属高职院校的协同关系不尽如人意，校企之间的聚合作用并没有得到充分的发挥。

（三）组织机构松散

高职教育集团是由高职院校、各类企业、科研机构、政府部门等独立法人，通过一定方式联接的非法人组织，目的在于促进职业教育校企之间深度合作、加强各类职业教育资源共享、提高职业教育人才培养质量与职业院校社会服务质量。但由于职教集团内部各成员之间主要通过契约或资源的方式联接，在现实工作中，组织运行效率低下，缺乏组织约束力，职教集团“集而不团”，同时，由于职教集团的成员企业和所属高职院校的利益取向和目标不同，使得企业联系院校的原动力不强，往往只是阶段性或暂时性地支持集团所属高职院校。没有体制机制支撑，集团内部成员结构不稳定，成员企业任意缺席职教集团的相关活动。

2 优化高职教育集团化办学的对策建议

（一）职教集团品牌化，增强社会认同度

在市场经济条件下，高职教育集团生存和发展的关键在于树立自己的品牌。一方面，高职教育集团在追求自身价值的过程中体现出自身的功能作用，发挥出职教集团自身的特色，提高教育质量信誉，形成自己的品牌。另一方面，通过高职教育集团的集约化发展，将质量低下的同类专业、学校淘汰出局，形成阶段性或局部性人力资源垄断。劳动力供给的垄断，可以提升高职院校的话语权，抬高职业教育的地位，促使集团成员企业更主动地参与到高职教育中，与集团所属高职院校开展制度化的交流。

（二）职教集团职能明确化，赋予其合法地位

高职教育集团的非法人组织性质，使其在发展过程以及功能发挥中存在着诸如集团身份缺失、组织结构松散等问题。过于松散的组织结构，使集团内部在人力、物力、财力等方面没办法融合到一起。因此政府应出台相关法律、法规、制度，赋予其法人的身份，允许高职教育集团在合理合法的范围内，实行集团董事会制度，参照现代企业制度，采取董事会形式，构建微观和宏观层面的决策、执行和监督机构，并根据相应的权利义务关系，明晰集团各成员间的责、权、利，同时运用经济制衡原则，进一步推进整个职教集团的改革。另外，统一集团的指导思想，用先进的教育理念来达到规范成员企业的管理及学校的办学标准，使高职教育集团从理事会的松散性组织稳步过渡到董事会的实体性联合。

（三）职教集团运行模式改革，完善激励机制

高职教育集团治理应建立联席会议机制或成立常务理事单位，对相关问题进行民主讨论和决策；将职教集团打造成一个沟通的平台，成员企业与院校所有问题都能在平台上得以表达和沟通；尊重集团内每一个成员的建议，民主讨论每一个与集团利益息息相关的问题，以保证集团组织决策的公平性。同时在高职教育集团的运行模式中引入激励与竞争机制，保证集团的活力。一方面，职教集团刚成立的时候，各个成员企业与成员院校在集团中有着不同的功能和地位，所能享受到的资源也不一样，只有通过竞争，改变利益和权利的分配格局，才能保持集团的活力；另一方面，针对职教集团组织松散的特征，集团教育行政主管部门，应制定一系列外部激励措施，从而为集团的运行提供更理想的条件。

参考文献

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[3]余秀琴.职教集团化的可行性理论分析[J].职业技术教育，2007，（10）：12-14

[4]黄德平.教育集团：概况机制与前景[D].上海：上海师范大学，2004.

作者简介

陈水英（1988-），女，汉，广东湛江人，管理学硕士， 助教，广东创新科技职业学院经济管理系，主要从事企业管理、现代人力资源管理教学与研究工作。

余伦臻（1979-），男，汉，广东湛江人，管理学硕士，讲师，广东创新科技职业学院经济管理系，主要从事现代企业管理、现代人力资源管理教学与研究工作。