亚马逊：一个有前途的公司

对于亚马逊，杰弗里·贝索斯有着庞大的计划：他希望亚马逊能够彻底改变互联网与相关行业的现状，并成为最终的受益者。

亚马逊是一个非常特殊的公司，其创始人杰弗里·贝索斯与Google和Faceboak等其他杰出竞争对手的创始人也完全不同。他的公司是精确计算的结果，而不是实现一个工程师梦想的产物。当贝索斯在1994年7月5日创立亚马逊（当时还叫Cadabra）时，他想的就不只是在网上卖书那么简单，选择这个行业，只是这位专业的华尔街分析师看到了在线销售书籍能够使公司成长得最快和最好。

在前雇员和许多人的博客及企业评论家，例如美国记者布拉德-斯通的文章中，杰弗里-贝索斯给人们的印象是：他是一个有远见、冷酷而又极具魅力的管理者；他是一个事必躬亲、经常让员工感到压力巨大的管理者；他或许了解公司网站的每一个要素，但却从来没有参加过一个投资者会议；他声称为了公司好，以个人名义收购了一个摇摇欲坠的报业公司，并且他主张将竞争对手推落悬崖。不过，以上这些仅仅是杰弗里·贝索斯作为一个管理者给人的印象，从中可以窥见他外向型的性格，但并不能揭示他的野心，只是有件事似乎是非常清楚的，那就是目前的亚马逊与他想要的东西仍相去甚远，贝索斯想要的是一个未来的交易平台、一个处理任何在线和离线业务的交易平台。这意味着他必须比别人快，必须不惜任何代价地寻求增长和扩张。

成功秘诀

贝索斯很早就意识到互联网仅仅只是一个巨大革命的开始，它会产生新的公司和服务，而且更重要的是，对于传统市场，互联网既是—个巨大的机会，也是—个巨大的挑战。贝索斯与亚马逊的成功基于两点：一是贝索斯创新和战略性的思维让亚马逊能够在动荡的互联网市场中生存；其次是未来的企业关键在于客户而不只是—个很好的产品理念。因此，亚马逊的崛起不仅是年轻的互联网一个最激动人心的成功案例，同时也是—个预示：通过亚马逊，杰弗里·贝索斯已经向世界展示了未来的交易方式以及在互联网时代—个企业应该怎样做。

贝索斯在2013年12月接受哥伦比亚广播公司查理-罗斯的采访时曾经说过：“并不是亚马逊介入了图书行业，而是该行业必须变革。”要了解贝索斯如何思考和工作的，这句话值得仔细品味。对于贝索斯来说，未来是不可能通过发明什么产品来达到目标的，虽然Google和苹果以及大部分的互联网创业公司都尝试这样做，但是对于贝索斯来说，未来其实已经有点姗姗来迟，似乎这个世界早已准备好所有新的一切，只是需要一个他这样的人认识并执行它。

贝索斯在谈论这个问题时，他似乎很谦虚地说：“我不是一个天才。”不过，感觉上他似乎是在说：“其他人都只是比我笨一点点。”贝索斯个人的财富或许可以证明这一点：按照商业杂志福布斯的估计，贝索斯的个人资产总额约为320亿美元，他在福布斯的全球富人排行榜中排名17。

贝索斯本人称自己的成功秘诀是“彻底改变传统”，但是这究竟意味着什么呢？我们可以通过两个来源寻求这一问题的答案。杰弗里·贝索斯本人通常会使用他典型的陈词滥调来解说，例如“我们制定长期的计划”以及“坚持你的战略”。而另一个更好的来源是巨型的商业机器亚马逊给世界留下的痕迹：亚马逊已经彻底地改变了图书行业，并且使行业内的许多企业陷入困境。它不仅彻底改变了阅读和阅读消费，同时还提供网络服务，它所发明的一种新的云计算服务，可以帮助许多各种各样的公司瞬间解决IT基础设施的问题。值得注意的是，亚马逊通常的模式是，亚马逊的步伐永远领先于别人，但是没有人意识到这一点。

美国的技术和经济专家饶文卡塔斯在接受CHIP采访时说：“贝索斯是非常有才华的真正的资本家，他是现代版的杰克`韦尔奇（历史上著名的通用电气管理者），他所做的每一件事都是有意图的，并且非常有系统性。”贝索斯战略管理的方法非常具有前瞻性，亚马逊开发商业模式和战略就像其他公司制作产品，不同的是这些公司或许会问：“我们有一个产品，我们应该把它卖给什么人？”而亚马逊会问：“哪个产品将帮助我们实现我们巨大的目标？”。

这样做的最好的例子就是亚马逊的创始神话：贝索斯首先确定发展战略，然后再进一步分析发现，在线销售图书可以拥有线下竞争对手无可比拟的优势，能够有更多品种的图书，并可以销售给全世界，同时成本更低。战略和计划明确之后，一切都变得清晰起来。1995年7月16日网站推出的第一周，亚马逊的图书销售额达到了12000美元，在接下来的一周上升至14000美元，仅5年后，亚马逊的营业额已经高达16.4亿美元，超越了贝索斯曾经一度被批评为浮夸的22倍增长的营业额预测。而现如今，亚马逊每年的营业额为744.5亿美元，这是一个陡峭的上升趋势。

战略思维

显然亚马逊的成功，运气也发挥了一定的作用。当初和贝索斯一样对于在线销售图书有想法的人并不少，在亚马逊创业时互联网上已经有十几家类似的网店，不过，与其他竞争对手相比，贝索斯的战略方针和目标更远大，他并不急于将利润装进自己的口袋，而是投资于基础设施的建设，并不断开发新的产品和商业模式，这使亚马逊远远超越了其他竞争者。

每当有人对亚马逊进行打击时，贝索斯都会突破它并通过创新产生新的竞争优势：顾客评论、连续的文本搜索功能、一键订购，这些在以往都是闻所未闻的创新功能。这种毅力和决心今天已经得到了回报，相对于其他竞争对手，亚马逊拥有巨大的领先优势，其他竞争对手已经很难有机会赶得上。但是亚马逊并没有停下来，它正努力地争取更大的领先优势。即使在今天，亚马逊几乎每两个星期就会推出一款惊人的新产品或宣布一个令人意想不到的交易项目。

有专家评论认为，贝索斯是少数能够认识到在这个软件驱动的世界里创新是最重要的。贝索斯自己曾经在接受采访时说道：“当其他公司在琢磨如何超过竞争对手的时候，我们思考的是如何为顾客创造一些新的东西。”事实上，创新的产品只能够为前期投入的少数人带来利润，而创新却使亚马逊将其他竞争者远远地抛离。因而，贝索斯不必再被市场所左右，他可以更灵活地制定自己的战术。相对于其他着眼于两、三年投资回报的公司，贝索斯可以进行更长远的规划。不过，必须注意到的是，毫无疑问这种战略定位是亚马逊成功的—个因素，贝索斯可能是—个勇于创新和大胆的管理者，但是同时他也是一个非常有天赋的销售商，亚马逊将可能浸入任何—个行业。

魔鬼契约

德国科隆的贸易研究所CEO凯·胡德茨博士认为，亚马逊是德国零售业的威胁，他有很多的数据可以证明这一观点：“根据我的计算，2013年亚马逊在德国的营业额共计65亿欧元，大约占整个零售业销量的1.5%。这或许还不足以说明问题，但是亚马逊正在迅速增长（2013年增长21%），并蔓延到越来越多的行业，如德国图书贸易、消费类电子产品和玩具商店，消费电子产品和专业的玩具商店已经沦陷，在营业额和增长方面德国的在线销售商都无法与亚马逊相比”。

胡德茨博士认为，零售商再也不能说，亚马逊不会对他们产生什么影响。德国零售业目前的这种困境，很大的原因在于零售商自己：相对于许多德国商家，亚马逊提供卓越的服务。许多人不明白，亚马逊的价格或许不是最优惠的，但是性价比却是最好的。胡德茨博士认为，亚马逊的商业模式是一个绝对以客户为导向的模式：客户一直是亚马逊所有活动的重点。虽然德国的在线销售商也正朝这个方向努力，但是这并不是缩短服务响应时间、提供优雅和独特的客户服务（如提供即时视频客户服务）那么简单的事情。

很多经销商会说，他们也是客户驱动型的，但是在现实中产品供应和采购部门的决定却证明了这不是事实。大部分德国竞争对手的产品供应和采购部门通常只会看一下现有的市场有什么可以供应，并设法通过亚洲的批发市场以尽可能低的价格采购。而亚马逊完全逆转这种模式，他们会认真看看客户有什么需要，然后告诉他们的供应商。这样一来，他们有很大优势，不仅亚马逊赚取了利润，同时，轻松地利用供应商的参与战胜市场上其他的竞争对手，此外，该公司可以收集到更多的数据，预测未来的客户行为和趋势。所以只要亚马逊加入竞争，它总会成为最后的赢家。

别人的钱

如果商家想要使自己离线的生意更有吸引力，或者使在线的生意更兴旺，那该怎么做呢？对此，亚马逊也已经早有准备。因为亚马逊的定位是一个交易平台，它希望成为未来商业的基础设施。所有想做生意的人，都可以使用亚马逊的云服务存储和在线发布自己的信息，通过亚马逊的平台销售自己的产品，通过亚马逊的媒体基础设施（Kindle Fire、智能手机，智能电视等）发布自己的内容，或者通过亚马逊的广告系统发布广告，使用亚马逊作为一个分销商，成为销售合作伙伴，或者利用亚马逊的支付解决方案完成在线和离线的交易。无论我们想做什么样的生意、需要什么样的服务和合作，亚马逊都早已经为我们提供了解决方案。

作为一个战略性的企业，亚马逊懂得如何巧妙地利用另—个行业的潜力，一切都围绕着客户，钱最终是如何通过其产品和服务流入亚马逊并没有太大的关系。而这也许是杰弗里·贝索斯最成功之处：不着眼于商品的交易，而是作为—个网络系统，通过它的基础设施发挥积极的作用。亚马逊并不打算仅仅成为一个出售一切的商店，而是成为建成所有其他商店的材料。贝索斯希望亚马逊扮演这个角色，并与快速发展的网络一同成长。“不惜任何代价地寻求增长和扩张”，这不仅是亚马逊的口号，也是亚马逊的战略，是亚马逊的真实写照。