电信企业价值导向的全面预算管理体系探讨

李剑波　付立然　姜杰凡

[提要] 本文对价值管理和全面预算管理的基本理论及其特征进行分析，在此基础上，结合电信企业运营特征、股东对企业的价值管理诉求，以及电信企业全面预算管理体系存在的问题，对电信企业如何建立和完善价值导向的全面预算管理提出建议。

关键词：电信企业，价值导向，全面预算管理

本文为河北省社科基金项目（项目批准号：HB13GL058）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：构建电信企业价值导向的全面预算管理体系

收录日期：2015年10月20日

一、全面预算管理和价值管理

全面预算（Comprehensive budget）是以企业发展战略为指导，以市场经营目标为出发点，通过对市场需求全面深入的分析，以经营收入预算为牵引，进而统筹配置投资、成本、人员等各类资源，从而实现对企业特定计划期内全部生产经营活动和可控资源的有效组织与协调，包括预算编制、执行、分析、考评等多个方面，具有全面性、战略性、系统性、科学性、整合性等特征。价值管理（Value Management）起源于20世纪90年代，是以企业价值的持续提升为目标，积极推动价值提升深层驱动因素的分析，通过流程优化、制度完善以及管理技术提高，促进关键运营管理控制环节价值创造能力提升的管理框架体系。与传统企业管理理念相比，具有以下几个特征：一是以实现股东价值最大化为企业的核心目标，这是价值管理最基本的特征；二是要高度关注资本成本和现金流，企业管理者在考虑债务融资成本的同时，还要关注股东投资的资本成本，企业运转要能够产生充足的现金流，在满足债权人报酬率要求后，还要能够满足股东的资本回报要求；三是重视企业可持续发展能力，股东的价值来自于企业未来时期持续充足的现金流量，企业管理者合理把握战略性投资决策，避免追求短期利润最大化的短视行为。

企业管理目标经历了规模最大化——利润最大化——价值最大化的演变历程，全面预算管理的指导理念也随之发生着变化。在规模最大化阶段，预算资源的配置重在加大投入，快速扩大规模、抢占市场，发挥规模优势确立市场主导地位；在利润最大化阶段，预算资源配置开始强调资源投入产出的收支配比和回报水平，但并未对股东的资本成本予以考虑，在委托代理关系中，企业管理者往往为了自身利益而追求短期利润最大化而忽视企业的长远发展；在价值最大化的理念下，预算管理是着眼于企业长期价值的持续提升，通过对价值驱动因素的分析来合理配置预算资源，更加全面的兼顾了股东、客户和企业员工的利益诉求。在资本市场日益发达的今天，价值导向的管理模式越来越受到青睐，对于电信运营企业来说，价值导向的全面预算管理有着更为重要的现实意义。

二、电信企业构建价值导向全面预算管理体系的动因

（一）电信企业运营具有“初期投入规模大、成本回收期长”的特点

1、电信网络建设具有全程全网、规模经济的特点，一次性资本投入较大，投资回收期长。为满足每一位用户随时随地的通信需求，电信网络必须在用户可到达范围内实现全方位覆盖，否则将严重影响客户感知。电信企业是典型的资本密集型企业，投资规模动辄就是几百上千亿元；同时，与大规模网络建设相关的折旧摊销、维护成本等支出也规模巨大，并且将持续影响多年。而且由于通信技术更新较快，相关资产更新频率也在加快。2009年，国家发放3G网络牌照并开始网络建设，2014年后在3G网络运营的第5年，国家又发放4G牌照，中国联通和中国电信两大运营商大规模的网络支出还未全部收回，就面临由3G向4G转型的投资压力。

2、大规模前期投入需要相应规模用户发展才能较快收回投资，而且电信用户具有转网率低的特点，业务发展初期市场拓展很关键。目前，我国电信行业形成了竞争较为充分的市场环境，并基本形成了以终端（或话费）补贴赢得客户的营销模式。电信用户一旦选择某个运营商后，很少会选择再次转网。所以，完成网络建设后，各运营商在市场发展初期往往会安排大规模终端（或话费）补贴以吸引用户，力争夺取较大市场份额，为企业长远发展奠定良好基础。三家运营商每年的终端补贴支出规模很大，与此相关的营业费用支出规模也很大，相应收入的回收期就比较长。初期营销政策制定是否合理，对公司的损益和持续发展能力将带来很大的影响。

（二）满足股东利益诉求的客观要求。自2007年，国务院国有资产监督管理委员会就开始探讨对中央企业试行经济增加值（EVA）考核，2010年将经济增加值正式纳入了中央企业负责人年度经营业绩考核指标。2014年国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》（国资发综合〔2014〕8号），进一步强化了经济增加值管理在中央企业价值管理中的核心地位。经济增加值更加重视股东回报，考虑了资本成本，其较为综合的内涵比利润、资产收益率等指标能更加真实、全面的反映企业的实际经营状况。对资本成本的关注，使企业认识到各项开支必须谨慎，避免盲目支出带来的运营风险。在EVA管理的过程中，还可以将EVA改善与公司管理者的中长期激励挂钩，鼓励其着眼于长期价值创造，促进企业的持续健康发展。与此同时，三家电信运营商都是上市公司，众多社会小股东对各运营企业的发展都充满了希望，各运营企业也必须对每一位股东的投资负责。各运营商必须强化价值管理理念，关注股东价值和资本成本，促进股东价值、客户价值、企业价值的共同提升。

（三）电信企业全面预算管理现状分析

1、公司发展战略、规划和年度预算衔接不够，存在较大差距。在年度预算目标设定过程中，往往忽视公司长远发展战略要求，或者对公司长远战略制定不够重视，发展战略难以指导年度预算，不利于企业持续健康发展。

2、预算目标的价值驱动因素分析不足，预算目标的制定成为上下级公司的简单博弈。各级公司由于数据和分析能力的不足，无法对企业价值创造的历史水平和驱动因素做出全面准确的评价，难以对下级公司提供有建设性的改进目标，也造成预算资源管理责任难以真正落实。

3、全面预算管理的动态分析和调配机制不健全。对资源投入的后评价跟踪分析不足，无法依据价值回报水平不同对预算安排进行动态调整，形成较多低效益的“沉没成本”。

4、缺乏完善的价值考核指标体系，经营成果责任追究机制不健全。各运营商目前仅对下级单位进行EVA或EVA变动值进行考核，细化的考核指标体系远未建立。

三、构建和完善价值导向全面预算管理体系的建议

（一）在全面预算管理中强化价值导向的战略引领。价值管理的重要特征就是关注价值的持续提升和公司的长远发展，在全面预算管理中落实价值管理首先必须将其体现在企业发展战略之中。以价值导向的企业战略为指引，全面预算编制、执行、分析、考核等全过程的决策和实施都要充分体现战略层面价值提升的关键要点。在全面、完整的全面预算目标确定后，企业整体价值目标还必须有效分解为每一个基层预算单位的子目标，落实到生产经营中每一个关键环节的价值提升点，形成每一个员工的“责权利”统一的价值管理点，这些价值点将形成纵横交错、高效运转的价值生产线，并进一步演化为战略指导全面预算、全面预算支持战略落实的价值导向全面预算管理体系。

（二）加快全面预算管理平台的建设和完善，充分调动各方积极参与价值管理。全面预算管理体系是统筹科学配置企业所有资源的统一平台，首先要做好市场经营前台和管理支撑后台的协同联动，一切经营行为的发生和资源的调动都要发端于市场需求，市场目标的确定要统筹考虑企业生产能力、后台支撑能力和水平，促进发展目标——资源水平——支撑能力的有效协同；其次在资源分配上，要做到收入——投资——成本费用——效益——激励的联动配置，促进“责权利”统一，避免单边配置资源造成的效率低下和资源浪费。同时，全面预算管理价值管理的落实不是单纯的“从上到下”和“从下到上”，而是集团总部与各层级基层预算单位的协同互动，各管理层级都要建立完善的预算沟通平台，使每一个预算单位、每一名员工都要积极参与到预算资源的价值管理中来，是价值管理真正落实到生产经营的各层级和各环节。

（三）加强生产经营驱动因素的细化分解和深入分析，提升全面预算价值管理准确性。生产经营驱动因素的精细化分析和管理是提升企业价值管理的重要依托。以经济增加值（EVA）管理为例（EVA=（净利润-资本陈本）×加权资本成本），要实现EVA提升，就要提高企业净利润，降低资本占用，降低加权资本成本。电信企业提高净利润就必须提高收入，降低成本支出，即提质增效；要压低资本占用，就要科学合理的安排资本性开支，加强源头控制，同时加大存量资源的整合、再利用；加大应收账款和存货管理，减少低效资本占用，提升资本回报，就要充分利用各种市场融资渠道、融资工具，以较低的加权资本成本有效保障企业的顺畅运行。每一个预算主体只要加强驱动因素的层层深入分解，就能找到企业的失血点，找到新的价值提升点，在精细化管理中实现企业价值提升。

（四）坚持价值导向，完善全面预算资源动态调配机制，提升资源使用效益。预算一经确定，虽有其刚性的特征，但绝不是僵化的，预算需要一定的弹性，但绝不是随意的，能否实现价值提升是做好预算刚性与弹性控制的唯一标准。对于电信企业而言，网络相关的水电动力等能耗费用、维护费用等经过多年的积累会形成一定的定额标准，且年度间不会有太大波动，必须进行严格的定额刚性管理。对于与市场发展相关的营销成本，资源的分配必须与发展目标、利润目标、激励考核动态衔接匹配，进行弹性管理，确保有限的资源能够向高效益、高价值领域流动，对管理水平低、效益差的预算主体形成约束，对有动力、有潜力、有能力的预算主体形成激励，鼓励其多发展、快发展，为企业多做贡献。

（五）坚持价值导向优化绩效考核，强化全面预算管理责任意识。绩效考核是价值导向全面预算管理的点睛之笔，没有有效的激励考核这个“杠杆”，就没办法撬动庞大全面预算管理体系的高效运转。首先，绩效考核要体现战略管理的价值导向，当前的考核指标要有效引导、衔接公司的长远发展目标，考核指标要重点选取经济增加值、市场占有率、资产回报率等长期性、综合性指标，引导企业放眼长远、关注未来；其次，考核指标的选择要可操作、可量化，即预算主体较容易把握落实考核指标的经营工具，或易于将指标分解到具体的经营行为中，完成后能够反映为明确的量化结果，且不同预算主体间可对标、可评价；再次，考核周期的设定要与生产经营周期相匹配，考核过程必须公开透明，考核结果的应用必须及时，充分激发每一个员工的发展动力，团队考核要与个人考核相结合，充分激发每一个预算主体的发展活力，促进大家共同努力促进企业价值提升。

（六）依托信息支撑系统，搭建预算资源全流程、全方位的业务财务一体化评价管控体系。加强企业财务、市场、建设、运维等管理系统的协同整合，建立责任明确、流程清晰、覆盖所有成本支出项目的、全部实现系统支撑的、可追溯可评价的、统一集成可持续发展的价值信息管理系统体系。借助大数据分析手段，聚焦预算全资源、全流程、全评价，建立成本与驱动因素的因果关系，业务、财务协同对预算资源使用效益情况进行实时监控分析，实现资源的全视图管理和价值流的精确化管理。将标准控制流程嵌入系统，以价值信息为主线，建立贯穿经济业务全过程的立体的资源管控体系，实现由单一指标到全资源的管理，由单一评价到紧密结合业务的多维度延伸，由事后的追溯到实时监控，有效解决资源如何配置、如何使用、使用是否有效等问题，切实提升预算资源使用效益。