深圳地铁建设管理激励机制的探索与实践

胡 鹰，蔡 翔

（深圳市地铁集团有限公司，广东深圳 518026）



深圳地铁建设管理激励机制的探索与实践

胡 鹰，蔡 翔

（深圳市地铁集团有限公司，广东深圳 518026）

摘 要：在分析大规模建设及新型建设管理模式基础上，结合深圳地铁激励机制建立和完善的过程，探讨如何在地铁建设管理中将激励机制覆盖和贯穿于整个管理网络和管理链条，重点阐述深圳地铁在大规模建设前提下，对参建单位考核体系的核心内容及取得的成效。

关键词：地铁建设；激励机制；考核；管理

0　引言

激励机制是在组织系统中，由激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，从而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。根据深圳地铁建设的现状，需要对地铁建设管理激励机制进行有效的探索和研究，从而推动地铁建设各项既定目标的实现。

1　深圳地铁概况

深圳地铁目前已建成并开通运营一、二期工程共5 条线路，共计 178km。调整后的三期工程共 6 条线路及 7 段延长线，共计约 257km。其中 3 条线路于 2012年开工建设，计划于 2016 年开通试运营，共计107km；2015 年陆续开工建设的 7 条线路（含延长线）共 104km，将分别于 2019 年和 2020 年开通试运营；2016 年开工建设 3 条线路（含延长线）线路共约 26.71km。从 2017 年至 2025 年，深圳还将开工建设和开通试运营 16 条线（含延长线）约 400km。

2　存在问题

深圳在其地铁大规模建设的新常态下，社会环境和管理环境均发生了变化，深圳地铁在建设过程中也遇到了如下问题。

2.1征地拆迁问题

由于近年来深圳等一线城市房地产价格持续上涨，地铁建设用地所涉及的被征拆主体对补偿费用的心理预期持续攀升，使得征地拆迁工作的难度与日俱增。在整体利益和局部利益、公众利益和个人利益的博弈中，面对被征拆主体以时间换空间（利益空间）的策略，政府一方往往被迫在发展和稳定之间寻找平衡点，最终付出的是时间和空间的双重代价，给地铁建设工期带来较大的不确定性。

2.2前期工程问题

深圳地铁一、二期工程中，前期工程采用直接委托业主（权属）单位实施的模式。为规范管理和降低廉政风险，三期工程实行公开招标选择施工单位的模式。该模式带来如下问题：①增加的项目招标环节耗时较长；②缺乏业主（权属）单位的直接参与，管线割接和碰口审批等环节难以把控，而不同管线之间、管线与交通疏解工程之间又相互交叉、互相制约，对前期工程的工期产生较大影响。

2.3安全质量问题

随着全国地铁建设的跨越式发展，各参建单位承接的工程量直线上升，但其技术、管理和施工装备资源存在以下情况：①在建筑业现行管理体制下，分包挂靠以及大规模劳务协作成为常态，利益关系错综复杂，难以规范和管控；②区域经济差异的缩小使得人力资源的流动更加频繁，劳务工特别是技术工人缺乏训练且日益紧缺；③新一代劳务工思想活跃、更具个性，管理难度加大。上述因素增加了工程安全和质量的风险。

2.4管理风险问题

采用“轨道+物业”的发展模式后出现以下问题：①物业开发板块逐渐成为深圳地铁主要业务板块之一，随着地产业务的快速发展，每年都有数十万平米的地产项目开工和销售，深圳地铁集团所面对的市场考验前所未有；②深圳地铁网络化运营后每天需承受数百万客流冲击，在安全性、服务质量以及对突发事件处置等方面都面临日益严峻的挑战；③政府对深圳地铁集团的管理绩效提出了更高的要求。上述因素都较大程度增大了地铁建设的管理压力和管理风险。

3　建设管理模式

为了解决深圳地铁建设中遇到的问题，需要有科学的管理理念以及创新的建设管理模式。为此，深圳地铁集团在建设管理模式上进行了探索和研究。

3.1管理理念

为适应地铁大规模建设新常态，秉承“建地铁就是建城市”的理念，迎接地铁大发展的机遇与挑战，深圳地铁以“经营地铁”为核心发展理念，不断完善业务结构，形成了地铁投融资、地铁建设、地铁运营、物业开发、资源经营等五大业务板块，适时构建了与发展战略相匹配的“1+3”管控新模式，即1个集团总部，加建设、运营、物业开发 3 个事业总部。

集团总部主要负责对各业务总部的运作进行监督，强化了资源整合和经营行为的协调性，并建立了符合现代企业制度的竞争机制和激励机制，有效提升了各业务板块经营效益，确保了集团整体战略目标的实现。3 个事业总部模拟法人运作，形成以集团管控为核心、以市场化为原则、三大业务板块之间协调运转、有效制衡的治理结构。

3.2管理模式

深圳地铁的建设管理主要由深圳地铁建设总部负责，建设总部按照“管理有力、分工明确、精简高效”的原则设置了组织架构，第一阶段按“3 保障 + 3 支持 + 5 业务”模式设立了 11 个中心。

深圳地铁目前在建 10 条线路共 211km，建设模式主要为以线路为单位的改良 3 年期回购 BT 模式（投融资+设计施工总承包），以及将线路划分为若干大标段由若干家合同单位或视延长线长度将其划分为1个或若干个大标段由 1 家合同单位进行施工总承包模式。

以上建设模式的特点是合同单位为大型央企，且各标段或工区的施工单位均为大型央企旗下的各工程（专业）局。这些模式将传统项目中不同主体分阶段、分专业管理转变为项目主体优化下的系统化管理，有利于对项目全方位、全过程实时控制，实现项目全寿命周期管理。由于采用项目承办方“集团作战”和风险包干，对建设单位而言，多了一级管理层次，项目管理机制发生了变化，如果不能及时调整管理思路、优化管控手段，建设单位的管控力度将在一定程度上被削弱。

4　激励机制的建立和完善

为了适应深圳地铁大规模建设的要求，需要对建设管理手段进行创新，建立有效的激励机制并不断完善，从而促进工程建设。

4.1激励机制的建立

为实现深圳地铁网络化运营，迎接第 26 届世界大学生夏季运动会，深圳地铁在二期工程期间开始系统性地建立企业激励机制，其重点倾向于集团内部。集团制订了部门目标管理考核办法、高层管理人员绩效考核办法、员工绩效考核管理办法、奖励管理规定和问责管理规定，使奖励、考核与问责制度三者相互联系、相互作用。对部门目标考核体现“成果共享、责任共担”的考核理念，具有“注重过程、更注重结果”和“注重个体、更注重整体”的特点，通过运用部门目标考核手段，全力推进集团各项重点工作的顺利开展。高层管理人员绩效考核办法以“激励与约束相统一、业绩与薪酬相对应、目标考核与综合绩效考核相结合”为原则，客观、公正地评价集团高管的工作绩效。问责管理规定的引入，强化了各级管理者和员工的责任感和使命感，整个激励机制坚持奖励与问责对等的原则。

4.2激励机制的完善

上述激励机制仅仅作用于建设单位企业高管、职能部门员工和现场业主代表。由于未能对所有参建单位和人员实行全覆盖，在地铁建设的整个管理链条中，激励强度逐级递减，激励效果弱化趋势比较明显。深圳地铁以三期工程建设为契机，以考核管理为核心内容，对集团内部的部门绩效考核体系进行了优化，建设总部根据自身特点建立了绩效考核体系。并尝试针对新建设模式的特点，系统完善地铁建设激励机制，新构建了集团外部的参建单位考核体系，将激励重点从集团内部转向全体参建单位，包括设计勘察、相关监理、设计咨询、第三方监测、主体工程和前期工程施工单位等，从而将激励机制覆盖和贯穿于整个管理网络和管理链条。针对大型央企参与及建设总部内部管理分工的特点，编制了合同单位的考核管理办法，通过对各大型央企合同单位和标段进行考核排名，督促其对下辖各标段进行有效管理，在各大型央企之间形成争先创优的局面，不断提升建设管理水平。

5　激励机制特点

深圳地铁建设管理激励机制分为内部激励和外部激励 2 部分，内部激励通过部门绩效考核体系实现，外部激励通过参建单位考核体系实现。

5.1内部激励机制特点

秉承客观、公正的原则，实行以定量为主、定量与定性相结合的考核方式，结果考核与过程评价相统一，通过建立多维立体的考核体系，客观评估各部门工作绩效。

考核指标体系以“重导向、保重点、求平衡、差别化”为设定原则，由核心业务指标、挂钩指标、综合管理指标和考核配合指标构成。

采取自评与他评相结合，月度检查、季度考核及年度总考评相衔接的考核方式；按照归口管理、分类考核的原则进行考核职责分工；采取目标预警及关键事项督办等方式加强对部门目标完成的过程管理。

5.2外部激励机制特点

坚持“公平、公开、公正”的原则，以集团年度责任目标（分解到季度和月度）为指标，每季度末进行现场考核评比工作，考核涵盖安全质量与文明施工、投资与进度、项目管理等内容，考核范围覆盖所有参建单位。

建设总部成立后，对各类参建单位考核管理进行了统筹，努力提高考核的时效性和科学性。由综合管理中心负责对各央企合同单位等跨中心管理的参建单位进行考评；各工程中心代表建设单位，履行各线施工现场项目管理的职责，负责对各标段、工区施工单位及监理单位进行考评；各设备中心负责对各设备供货、安装单位进行考评；设计中心负责对各设计单位进行考评；财务中心负责对各合同单位的资金管理进行专项考评。

采取考核结果集中通报、集体和个人表彰相结合、兑现合同约定奖励、处罚和约谈排名末位的参建单位负责人等正负激励的形式，调动各参建单位的积极性，形成争先恐后、良性竞争的建设管理氛围。

6　参建单位考核体系核心内容

对参建单位的考核是深圳地铁建设管理激励机制的创新之处，其考核体系的核心内容如下。

6.1考核依据

考核主要依据《建筑施工安全检查标准》、《城市轨道交通工程质量安全检查指南》、三期工程相关 BT项目合同、施工总承包合同、前期工程施工合同、施工监理合同、设计合同、市政府和地铁集团有关文件等。

6.2考核组织

建设总部生产管理例会负责考核工作的统一部署、协调、监督以及审批奖惩决定；按照各考核管理办法规定成立各考核组，下设各专项检查组，负责考核工作的组织、实施及监督等工作，提交考核结果并提出奖惩建议。

6.3考核方式

对合同单位及标段施工单位、前期工程施工单位、设备供货和安装单位、监理单位的考核方式为季度考核（含日常和季末考核）、年度考核（季度考核累加平均分值），监理单位和合同单位考核结果与标段绩效关联；对设计总体总包、勘察监理、设计咨询等单位的考核则采取月度考核、季度考核、阶段考核和最终考核相结合的方式。

6.4考核内容

（1）安全质量与文明施工。考核安全质量与文明施工管理制度是否健全，运行是否有效，记录资料是否齐全，现场管理是否达标。

（2）投资与进度。考核投资完成情况与计划的偏差（偏差应控制在 -10%～20% 以内）、形象进度完成情况、工期节点目标完成率以及投资和形象进度的匹配度。

（3）项目管理。考核施工和监理主要人员资格及到位情况，有无欠薪、投诉及处理情况，工程变更和现场签证是否及时，以及对现场问题的整改情况等。

（4）设计管理。考核总包和总体管理、资源投入、协调管理、设计进度、设计安全与质量、投资控制、服务质量、现场配合等。

6.5考核奖金

（1）设计考核奖金。对设计单位的考核从总体设计费、总包管理费、分项设计费中提取 10% 作为专项考核费。设计考核费按初步设计阶段占 40%、施工图设计阶段占 40%、施工配合阶段占 20% 的比例划分，分别作为各阶段的考核费。其中各阶段考核费的 20% 作为奖励金，用于奖励参与设计项目的技术和管理人员，各设计单位不能将此款项挪作他用。

（2）监理考核奖金。从勘察监理费中提取 10% 作为专项考核费，勘察监理考核费根据勘察相应阶段及工点按比例划分；对施工监理采取监理费支付与考核结果挂钩的方式，按预设高低不同分值进行阶段性全额支付或部分支付。出现部分支付时，如及时整改达标，可在下阶段补付，如连续考核不达标则不再补付。

（3）前期工程考核奖金。按照前期工程总价的 2%或合同下浮率的 10% 设立前期工程施工单位奖励基金，按照 BT 合同概算中工程费用的 0.6% 设立 BT 工程施工单位奖励基金；专款专用，由地铁集团统一管理和支配，每季度根据考核结果进行奖励；相关单位在提报奖金申请时，须附奖金分配表，以保证奖金用于奖励一线施工和管理人员。

6.6奖励与处罚

（1）设计单位考核。对设计单位的考核按考核评价分为优良、合格、不合格三级；对设计采用新技术、新工艺、新材料，明显提高技术经济指标，或显著改善功能的创新设计和做出特别贡献的给予奖励；对设计人员不到位、设计进度不满足、设计安全质量、投资控制和服务问题等进行处罚。在“先进设计单位”中，推荐一定数量的设计人员和设计咨询人员，经审核批准后授予“优秀设计个人”和“优秀设计咨询个人”等称号并给予相应奖励。

（2）其他单位考核。对 BT 项目公司及施工单位、前期工程施工单位、监理管理及施工监理等单位，均对各条线季度综合考核得分排名靠前的给予通报表扬及相应奖励，对排名靠后且考核结果低于设定分值的单位给予通报批评及相应经济处罚。在获表彰的参建单位中，推荐一定数量的项目经理、管理人员和监理工程师，经审核批准后授予“优秀项目经理”、“优秀项目管理人员”、“优秀总监”和“优秀监理工程师”等称号并给予相应奖励。 对央企合同单位考核主要采取季度排名，以及年度表彰的形式进行奖励。

7　激励机制成效

深圳地铁建设管理激励机制的实施，有效调动了参建各方的积极性，顺利推动了工程建设，取得了较好的成效，受到相关政府部门的高度评价和肯定。

7.1内部激励机制成效

以部门绩效考核体系为主的集团内部激励机制，充分调动了集团各部门和员工的积极性，部门间有效沟通、坦诚协作，各层次管理者主动担当、想方设法解决问题、最大限度地降低客观或外部因素的影响，较大程度提高了集团的管理绩效，较好地贯彻了集团的发展战略规划，为确保完成市政府下达的建设任务和经营目标发挥了重要作用。深圳地铁建设总部成立后，通过实施部门绩效考核，极大地调动了员工积极性，在人手少、时间紧的情况下，顺利完成了各项建设管理任务，人均在建里程等指标在国内各城市轨道交通建设单位中名列前茅。

7.2外部激励机制成效

以参建单位考核体系为主的激励机制，对各参建单位及其相关人员形成了较大的工作压力和动力，在各参建单位之间形成了高强度的良性竞争局面。为了在考核中名列前茅，避免排名过于靠后，各参建单位纷纷强化工程管理，力争较好完成各项考核指标且杜绝发生安全质量事故或其他负面事件，全面提升管理水平成为一种自觉行为。国内各主要地铁施工单位、设备供货商都积极参与深圳地铁工程的建设，并高度关注安全质量，加强进度投资管理，努力将深圳地铁项目打造成为全国标杆。

7.3政府对激励机制的肯定

深圳地铁集团对参建单位的考核工作认真细致、覆盖面广且效果显著，得到了市政府相关部门的高度肯定。市政府轨道办、市住建局安监和质监部门将原来各自对地铁工程的阶段性现场检查与集团组织的季度考核进行整合，对施工现场实行了联合检查和考核，很大程度上提高了检查的效率和有效性，有利于施工现场按既定安排正常有序地组织生产。

8　结语

深圳地铁建设管理激励机制在实践中取得了显著的成效，获得了政府部门的高度认可，有效地推动了地铁工程建设，这种基于大规模建设条件下的建设管理激励机制，为管理注入了新的活力，成为建设管理创新的途径，希望能为国内相关建设管理单位提供参考和帮助。

参考文献

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[8] 深圳市地铁集团有限公司. 深圳地铁建设工程合同单位考核管理办法[G]. 广东深圳，2016.

责任编辑 凌晨

Exploration and Practice of Incentive Mechanism in Construction Management of Shenzhen Metro

Hu Ying, Cai Xiang

Abstract:Shenzhen metro is under the large-scale construction and uses new construction management mode. The paper discusses the process of establishing and improving construction incentive mechanism on Shenzhen metro, investigates how to implement it throughout the construction management network and chain, focuses on the core content and implementation effect of the performance appraisal system under the premise of large-scale construction.

Keywords:metro construction, incentive mechanism, examine, management

中图分类号：U231

作者简介：胡鹰（1961—），男，高级工程师

收稿日期2016-03-14