艺龙：全面逐“利”

王腾

来到位于北京酒仙桥的艺龙总部时，正值圣诞节，艺龙看上去平静且繁忙，“这基本上快到我们最忙的时间段了。”艺龙CFO杨锐志说道，“经历了一个不平凡的2015年之后，艺龙现在已经‘回神儿了，将主要精力都放在提高业务收益上来。”

2015年5月份携程购买艺龙股份，以37%的股份坐上最大股东的席位，“联手合作”成为了这一对在线旅游行业老对头最终的归宿。紧接着在2015年8月初，艺龙宣布收到腾讯的私有化要约，将这家正处于行业风口浪尖的企业再次推向行业关注的焦点。对此，艺龙CEO江浩在发给艺龙全体员工的邮件中这样写道：“（腾讯的私有化要约）表现出对艺龙所处行业的极大看好，对艺龙公司发展的极大信心，对艺龙目前管理团队和所有员工的极大信任。”谈起这一系列的变动，杨锐志对当时的情形记忆犹新：“事实上我自己并没有比媒体早多少知道股东层面变动的消息，也就是提前两三天，但也就是在这短短两三天时间里，就必须要做出全面的应对策略和充分准备，重要的是协助CEO要准备好和公司各个层级进行及时沟通，消除来自外部的负面影响，稳定内部军心。”

杨锐志可以说是艺龙的“老人”，自从2006年加盟艺龙以来，杨锐志先后担任过艺龙财务部门的不同领导职务，包括内部审计总监和财务总监，2014年成为艺龙CFO。“我在艺龙已经将近10年的时间，几乎做过了艺龙财务部门的所有管理职务，也正是因为我对艺龙的熟悉，才使得面对2015年的多次变动，可以更好地协调艺龙团队的工作。”

成为“住宿专家”

根据艺龙最新财报数据显示，其第三季度住宿入住间夜（客户住一间房一个晚上算一个间夜）数量约为1，120万间夜，与去年同期约940万间夜相比，同比增长了19%。来自住宿预订业务的收入达到了2.98亿，比上年同期同比增长了10%;住宿预订业务收入占总收入的比例从上年同期的84%增至2015年第三季度的92%;第三季度的总收入为3.07亿，较年同期同比增长了2%，扭转了过去连续三个季度收入下降的趋势。据统计，2015年前三个季度，艺龙总收入7个亿亏损7个亿，相当于挣一个花两个的节奏。究其原因，杨锐志认为和整个行业从2014年开始的惨烈价格战直接相关。据了解，去哪儿2015年前三个季度的总收入29个亿，亏损23个亿;行业老大携程在2015年前三个季度虽然实现累计盈利，其扣除非经常性收益后净利润也仅仅有2个亿。三家公司在在线旅游方面的价格战可以说是三败俱伤。当然，价格战打下去必然引发行业发生整合巨变，在2015年5月携程投资艺龙，8月腾讯向艺龙发出私有化要约之后，2015年10月份，携程宣布与百度达成股权置换交易与去哪儿联姻，自此，携程、去哪儿和艺龙从惨烈的竞争对手，成为了可以互相协同的亦敌亦友的关系。杨锐志说：“艺龙一直以来的主营业务以酒店和机票预订为主，其中酒店预订更是重中之重。在现在资本市场转冷的情况下，很多互联网公司也从烧钱模式转向了以利润为导向的模式，行业整合发生是必然的，也是公司和股东价值最大化的体现，公司的经营模式也自然要随之发生变化。”

艺龙要做的是住宿专家，产品不会局限在酒店两个字上，还有很多公寓、客栈、非标住宿，外延正在不断扩大。杨锐志认为：“在具体策略上，标准化的中高端酒店预订依然是立身之本、重中之重，艺龙在中高端酒店的价格、库存和服务上有优势，肯定还要继续大发展。”

“退烧”之后

刚刚经历过烧钱大战之后的杨锐志谈起那场惨烈的竞争，还觉得十分“疯狂”。“财务在企业中可以说是最保守的部门，但是惨烈的价格战中，也很难独善其身，CFO虽然说是最后一个‘疯狂的职位，但也难免不被卷入价格战中。当去哪儿开始五折促销等于给客户返现50%时，如果我们返现跟不上去哪儿的水平，看得见的客户流失也让人如坐针毡。”但即使是烧钱，杨锐志也尽量做到“精细地烧钱”。艺龙对客户进行了精细化分类，对不同的客户采取了不同的促销方式和返现力度，避免全面大量的烧钱。“对价敏格感型客户我们采取跟随价格战的方法，而对那些价格不敏感的客户，我们着力提升服务体验质量来保留客户。确切地说，是通过数据分析来为不同的客户‘画像，再进行有差别的有针对性的促销，比一味的下大雨式返现效果要好得多。”此外，艺龙也更愿意从深挖每一个客户入手，比如根据分析客户预订酒店的行为通过手机推送一些以酒店为核心的连带旅行类产品来提高每一个客单的价值。

在大数据的运用和分析上，对于互联网企业可以说是相当重要的一环。对于艺龙来说，杨锐志也非常看重通过大数据分析所带来的新商机。“艺龙现在有千万级的会员，平均每一秒钟就有一个会员用了艺龙的服务，看起来数据量已经很大了，但是当我们进行数据分析的时候，这个量级的数据其实并不够用。比如我们希望通过客户的订房数据来判断出来接下来的春节期间某个地区的酒店的预订是否会比较旺的时候，这些数据其实是不足以支撑判断的，如果我们用这些数据产生的分析结果来对某个区域的酒店的某一段时间段进行买断库存销售时，就会发现决策的数据基础还是不够充分。换句话说，大数据要想对公司业务产生有效推动，一定是在数据量的足够大以后，这个大的边界一定会超出公司内部数据的范围。”那么如何来解决这个问题，艺龙想到了自己的解决之道。杨锐志告诉我们，目前在数据采集方面，除了艺龙自己会员的数据之外，更多地会融入比如旅游局公布的官方数据、业内交通流量的数据，以及其他大数据公司的数据等等。此外，艺龙着力于在向许多中小型酒店和客栈免费推广酒店前台库存管理系统，现在已经有约8万家中小型酒店和客栈注册启用了这些免费的系统，这样，即使不是通过艺龙预订的客户，艺龙依然可以掌握到这些酒店的入住情况。“有了这些越来越大的数据收集，就会让大数据的分析结果越来越精准，才能真正地支持好业务。”杨锐志说。

全面打造财务部为利润中心

经过了价格战和行业整合之后，包括艺龙在内的几乎所有互联网旅游行业的企业都开始从追求市场占有率的烧钱转到现在更注重利润上来，随之而来的，就是公司的组织结构和考核标准发生了变化。杨锐志告诉我们：“2015年5月份，艺龙新的董事会成立之后，开始了转型的步伐，整个管理层就已经着手转型的落地。我们把新的利润战略导向细化成新的考核指标，打散细化到我们的各个业务部门，我们新建了专门的团队，比如专门加强收益管理的团队，把收益管理工作从原来其他各个部门收拢到总部单独管理。这个团队是专门针对我们客户的每一个间夜产生的利润最大化来进行管理，这在以往的考核体系中由于大家都忙于价格战是没有的，以往我们更注重的是增加间夜量，利润只能屈从于市场份额的目标，而现在的考核体系可以说更为完整和科学，回归到了基本的商业本质。”

可以说从战略的变化到落地成实实在在的数字，这个过程考验着杨锐志的应变速度和管理能力，一时间，艺龙的各个财务团队变得异常繁忙。“新组建的和经营以及利润相关的精细化财务管理部门目前由我来负责，这个团队的很多财务人员已经深入到每个业务端口，来计算如何最大化每一项业务的投入、产出和利润。比如以往我们在搜索引擎和移动下载市场上大量投入资金来导入流量，对于这样一个花钱部门在价格战时期以拉来间夜获得市场份额的增长作为考核标准，基本上是只要能有流量的都会投放。而现在，我们会安排一个专职的财务人员去市场投放这一个部门，对每一个投放在投放之前就要做财务模型进行收益率的预测，并且后续跟踪一旦投放效果达不到预期，就会果断停掉。”

艺龙现在与财务相关的归属CFO管理的员工多达450人，这其中包含了大量与酒店核对间夜和对账的员工，这在传统企业里是无法想象的，面对这样一个巨型财务团队，杨锐志并不会简单地认为核对间夜和对账的工作只是事务性的工作，因为每一项工作都可能产生利润。杨锐志举例说：“比如一个简单的结算工作，看似只是跟酒店进行收款或者付款，但是这其中通过现金流的维护却能创造很多资金价值的利润。对于客户在酒店前台现付后酒店再付艺龙佣金的业务，需要财务更主动地跟酒店进行账期核对和及时收款，而客户先付给艺龙后艺龙再付底价给酒店的业务则需要财务跟酒店更多地要求账期，不要小看这一进一出，维护得不好就会直接影响到我们现金流的健康，因此艺龙的结算团队本身也有说服酒店从前台现付模式转向后付模式的考核要求。”

事实上，诸如此类的以利润为中心的业务改进点，在现在的艺龙，正在普遍落地，大到新团队的组建，小到和上下游供应商的沟通，都在发生着变化，杨锐志给我们讲了一个非常小的细节：“比如在艺龙的系统中，看到客户在某酒店住了两天，如果我们对账时主动去问酒店该客户有没有住这两天，酒店通常会告诉我们客户就住了两天。但是我们发现如果我们换一种方法问，就会出现不一样的结果。如果我们问酒店这个客户住了几天，就会发现，许多客户其实延长住宿时间了，但是如果我们不能主动地从酒店获得这个信息，酒店通常就会把客户延长住宿的部分‘切走来避免给艺龙佣金。这些细节看似很小但产生的价值也是我们需要精心挖掘的。”现在可以说在艺龙财务部的每个部门都没有纯粹的成本中心，都是利润中心。对杨锐志来说，管理的复杂程度大大增加：“从事财务工作这么多年，也做过不同的财务领导岗位，我最大的感受就是要学会把自己清零，我从公司的内审总监做到财务总监再做到CFO，每次职位的变化之前的工作经验对之后的工作是一个帮助，但其实同时也会产生一种负担，特别是思维上的局限。所以，从思维方式和做事方法上，我更倾向于将自己即时清零，以一个完全白纸的方式来适应每一个新职位。”