多市场接触效应影响因素研究述评

张琼戈

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：多市场接触是动态竞争理论重要的研究方向。本文在归纳多市场接触效应的基础上，系统阐述了国内外关于多市场接触效应影响因素的研究，并探讨了未来相关研究方向。

关键词：多市场接触 影响因素 企业管理

多市场接触定义

企业多元化、集团化以及地理市场的分割性使企业在多个市场上相遇，这种竞争性的企业在多个市场中相遇的状态称为多市场接触（Multimarket Contact，MMC）。企业间多市场接触时，自然形成了多市场竞争或多点竞争。这里的市场主要有四种类型：一是地域多元化过程中不同企业在多个地域的接触，地域也包括跨国市场；二是产品多元化引起的产品多市场接触；三是企业在纵向一体化过程中形成的各企业在价值链上的多市场接触；四是以上各种组合。

多市场竞争作为动态竞争理论的一个重要内容，与竞争互动共同构成动态竞争理论的两大研究方向（王晓玲，2011），这两个研究角度彼此交叉，多点竞争实质上是企业间多市场的竞争互动。MMC主要针对大公司寡头、集团式企业，因此MMC理论也称为关联的寡头（linked oligopoly）理论。

MMC现象最初来源于产业经济学所关注的横跨多个市场的寡头垄断企业，后因MMC对竞争的较大影响使其受到战略管理领域的关注，Van等（1992）从多市场接触视角将行业组织理论和战略管理理论联系起来。多点接触的特性又使得网络理论、战略管理种群生态学理论成为研究多市场接触新方法，因此多市场接触引起多学科广泛关注。

多市场接触效应

20世纪中后期，并购等行为使大的集团型企业不断形成，MMC理论也相应发展较快。Edwards（1955）提出的“相互忍让假说”（Mutual Forbearance）被公认为较早的MMC典型理论，他认为MMC会削弱企业的竞争优势。当多市场接触的企业在其中一个市场上发动进攻时，很可能会引起对手在多个市场上进行报复，这样就对该企业形成一种“威慑”而不会轻易发起进攻，他们之间因此形成了一种相互忍让关系，这种相互忍让即是后来学者们所称的隐性共谋或者默契共谋（Collude Tacitly）（Bernheim & Whinston，1990），多市场接触对偏离默契共谋（采取竞争行动）的报复可能性和惩罚程度比单市场时要大得多。该假说含义是MMC使得企业竞争度下降。Edwards的论断认为MMC程度和企业竞争是反向的线性关系，也有学者认为二者之间是“U”型关系（Baum&Korn，1999）：在最初企业接触市场较少时，随着接触增加竞争加剧；接触市场达到较多程度时，彼此更熟悉，竞争强度才下降。

自Edwards后，很多学者开始探讨其假说的正确性。主要是借助多市场接触特征明显的行业展开，如航空、银行、酒店、医院、汽车、电信、水泥、无线电广播、计算机软件、饮料、啤酒等做了相应的较多研究（张乐，2014）；研究的角度聚焦于多市场接触对竞争程度、产品价格、企业绩效等方面的影响。实际上这三个研究方向是一致的。一方面，研究时需要选取一些代表变量来代表竞争程度、企业绩效，如市场进入退出率、市场份额变动、价格高低、企业服务质量、企业在资源方面的投资等代表竞争程度，用价格成本差、价格、利润等代表对企业绩效，企业绩效指标和竞争程度指标区分界限不明显，甚至用同一个，如Kim等（1993）检验418个生产性企业时，用行业的价格成本差衡量企业绩效，Rhoades（1973）将其作为竞争强度指标；另一方面，MMC对企业绩效的影响实质上也是通过对企业竞争战略选择的影响角度来研究的，如果MMC形成了隐性共谋，定价偏高，企业资源投入相对减缓，自然对应了企业利润较高、绩效好转。因此，在如上各个方向上的研究可以统一归结为MMC对竞争程度的影响研究，如果研究结论是MMC使产品定价升高、利润上升、成本下降、竞争趋缓、市场进入推出率低、市场份额稳定等，本文统称为MMC具有正效应。

另外，从理论和实践上说，企业多市场接触实际上面临两个战略决策：一是如上所说的相互忍让、默契合谋、竞争趋缓；二是采取更激进的竞争或快速竞争升级（Hyper-competition）措施（Sweta Chaturvedi Thota，2014），即连续不断地更新竞争优势，使行业内的领导者地位变动，行业处于不均衡中。为叙述方便，和上文对应，超级竞争结果可以理解为多市场接触对企业的影响是负面的，MMC具有负效应。

多市场接触效应影响因素分析

学者们对MMC效应的验证实际上并没有得到一致的结论。Heggested等（1978）、Scott（1982；1991）、Kim等（1993）、Evans等（1994）、Fernandez等（1998）、Gimeno等（1996；1999）、Pilloff（1999）、Spagnolo（1999）、Busse（2000）、Vonortas（2000）、Hitoshi等（2001）、Leheyda N.（2008）、Jozsef等（2013）都支持了MMC具有正效应的结论。相反，Mester（1987；1992）、Strickland（1985）、Marta等（2014）等认为MMC具有负效应。这种多市场接触效应从理论上分析存在不同的观点，现实中也可以看到多市场接触公司不都是趋向于合作的，如著名的通用和福特公司的竞争、可口可乐和百事可乐公司的竞争等。这样，引发人们对MMC怎样实现正效应、MMC效应有哪些影响因素的思考。本文即从这个角度系统归纳前人的研究成果，为今后的进一步研究做铺垫。

上文列举的研究结论不一致的原因除了行业差别外，数据本身、实证方法、代表变量的选择、模型的设置等都可能影响分析结果；研究的企业对象和市场条件差异也会导致MMC效应不同。国外的研究中有些针对其中一个或少数几个影响因素做出理论和实证上的分析，但没有系统分析各影响因素综合作用、各因素贡献度、关键因素。本文总结国内外研究中涉及的影响因素主要包括MMC的故意性、竞争信息可得性、企业内部的协调性、公司管理层特征、相互熟悉度、市场份额稳定性、接触市场内单市场企业数目、多市场接触的时间长度、势力范围、资源相似性、市场集中度、企业相对规模、市场密度、多市场接触程度、企业组织结构等因素。国内关于这方面的研究较少，而且缺乏实证和坚实的理论支撑，如何辛锐（2010）、詹佩娜（2014）、陈曼（2010）、蓝海林（2002）等分别简单讨论了上述列举的后七个因素中的一部分，刁等（2014）研究初步分析了市场密度、势力范围、企业的相对规模三个因素对中国啤酒行业MMC效应影响。

（一）前提性因素

前提条件一：故意性。多数多市场竞争的研究都以多市场分布状态既定为前提，并未明确区分多市场接触的形成是否是一种故意而为的战略。如果寡头厂商为维持与竞争对手的竞争均势，或利用多市场接触的抑制效应在对手市场上插足来形成一定的相互牵制，就是将MMC作为一种战略手段故意形成MMC。如果由其他目标驱动的战略行动无意识或随机的形成了多市场竞争格局，就是非故意的MMC，Javier Gimeno（2002）、Korn&Baum（1999）都肯定这种情况是存在的，多市场接触的企业间最初甚至并不了解MMC的相互抑制性。但是可能因随后意识到MMC的相互克制作用而扩大接触范围。这样在MMC效应的理论研究中自然要考虑故意性对MMC效应有何影响。这方面的研究不多，Javier Gimeno（2002）以美国航线为背景得出非故意和故意情境下MMC效应无差异的结论。

前提条件二：熟悉性、竞争信息可观察性和威慑性。MMC形成的隐性共谋与显性共谋不同，隐性共谋是基于两家厂商熟悉对方的动机和战略，从而隐性地采取协调行动来避免激烈的竞争。这个抑制效应成立的必要条件为：一是相互熟悉彼此的竞争目标、动机、能力、资源等，使各方能正确理解市场，即“熟悉性”。Stan Xiao Li等（2004）针对加拿大保险业的实证认为，一定的熟悉度的确可以增进MMC正效应。二是发动竞争行动可由对手直接观察到或基于了解而被对方察觉，“即竞争信息完全可得性”。三是报复的“威慑性”（Barnett，1993），多市场接触相较于单市场接触的威慑性产生于——竞争对手可以在其它共同市场上同时进行有力的反击，使发动进攻者得不偿失。这种未来可能承受损失大于当前竞争收益的“阴影”威慑该企业克制自己的进攻动机，即使有能力发动进攻。威慑能力是否有效取决于企业所制定的统一行动能够在企业各个单元、分公司、子公司等范围内相互协调，有可能要牺牲个别单位利益，因此企业内各单位能否一致以公司整体发展为目标就影响本企业具有的威慑能力；没有企业的内部协调，就变成了单市场竞争。

绝大多数关于MMC效应研究的文献都首先假定或默认企业彼此熟悉而竞争信息完全可观察、企业内部协调有效。比如以航线为行业背景的研究，在线订票系统使其竞争信息趋近于完全可观察，自然以其作为默认条件（Gimeno等，1999；Feinberg，2003），银行业也因其利率等价格信息的公开性使其具有该性质；而普通保险行业因为风险评估的隐秘性使其具有竞争信息不完全可观察性（Henrich，2008），Chen等（1995）认为隐性（难以观察或比较模糊）的市场进攻不太可能遭到对方的报复，因此默契共谋均衡难以维持。

（二）具体性因素

根据行业和各种条件将上述两个角度的条件设定好后，需要进一步考虑不同的具体影响因素差异对MMC效应的影响。本文把其余各因素分为企业内部因素和企业外部因素，内部因素包括组织结构、企业文化、管理者认识和理性程度、公司管理层特征、相关多元化等。企业外部因素分为公司层面因素和市场因素，公司层面因素主要是竞争企业的共性或差异，包括企业相对规模、资源相似性、资源共享机会、产品差异化、战略群等；市场层面因素包括市场势力、市场份额稳定性、市场密度、多市场接触程度、接触市场内单市场企业数目、多市场接触的时间长度等。

公司内部因素。从组织结构上说，母子公司之间的集权程度弱于总公司、分公司间关系。武立东（2010）用子公司嵌入企业集团网络程度来表示子公司对总公司服从程度，嵌入程度强时，母子公司间整合程度越大，协调成本越低。集权和分权有各自的优势，显然企业组织结构的集权程度越高，协调效率越高。对于多市场接触的大公司来说，业务、人员较多，面临的环境也更为复杂，过分集权也会影响企业运行效率。李英（2013）认为，在企业内培育恰当的企业文化有助于提升企业的协调效率，规避总公司对子公司控制和子公司能动性的矛盾。培育良好的企业文化促使整个公司形成共同的价值观和整体目标，隐性影响员工和管理层行为。当企业扩大规模或为形成威慑力，需要在对手主要市场上设立新单位，一旦在该市场上需要采取激烈的降价方式回击对手就可能会牺牲该分公司利益，这时除如上所说的企业决策的集中性、企业文化等的影响外，合适的激励机制也是必不可少的。如果以各单位对整个公司的贡献度决定激励程度，则无疑有利于公司整体战略的顺利实施。另外，公司管理层作为决策制定者对MMC效应至关重要。经理对MMC问题的认识程度决定了其对多市场竞策略的选择，如果经理人比较熟悉各市场点的竞争动态，更清楚地意识到相互之间的决策互动关系，更容易相互忍让。Stephan（2003）分析了CEO任期长短对市场进入的影响，任期越长的CEO，越“熟悉”、理解相互之间的竞争动态从而做出更合适的决策。但是一方面随着企业市场点的增加，管理者面临更多的新业务和竞争动态，管理的难度上升；另一方面，管理者受人的固有心智模式影响（Baum&Korn，1999），未必会对多点竞争有充分的理性认识。如果管理者缺乏全局观和长远观，就未必会正确估量发动竞争所带来的成本，不受“未来的阴影”影响，只顾眼前、局部利益，而没有考虑未来成本和企业总体发展，可能会倾向于发动更激烈竞争。企业的多元化战略对MMC效应影响来说，主要在于多元化战略是否增强企业竞争实力。Thomas Peters等（1982）通过对案例研究认为：实施多元化的企业中，围绕某些共同的核心技术而发展的多元化企业比较成功；脱离本行和原本核心竞争力的多元化企业大多得不偿失。盲目进行不相关多元化不仅会使自己的竞争者数量增多，也会消耗企业核心优势，从而分散、削弱企业的整体竞争实力，在多市场竞争中处于竞争劣势，打破原来竞争势力的平衡，相互忍让约束被破坏。相反，相关多元化战略更容易利用规模经济、范围经济、企业核心能力，增强企业竞争优势，在多市场环境中增强企业的威慑能力。总之，相关多元化和不相关多元化的对比、不相关多元化的程度都会影响MMC效应。

公司层面的影响因素。除内部因素外，公司间竞争势力抗衡也受到企业间差异的影响。企业间规模差异、关键资源差异、产品差异等都会直接影响双方的竞争实力，这些因素事实上可以归结到战略群概念上。所谓战略群组，是指产业中执行相同或相似的竞争战略，在多个战略维度上具有共性的一组企业（金占明等，2014）；在很多行业中，某种战略的成功实施需要以一定的市场份额或规模作为基础，故同一战略群内企业规模相似。除此之外，在分销渠道、市场定位、产品质量、技术、用户服务、价格政策、广告政策及促销等方面也相似。从企业规模角度说，规模较小的企业不足以对大公司形成威慑，没有对称威慑力，很难相互忍让。具有竞争优势的大公司进攻、争夺那些对自己有利的小企业所在市场时顾虑较少，小企业为避免与大企业正面交锋，常另辟蹊径在众多大企业夹缝中谋求发展；当大企业之间的竞争需要扩张势力范围时，往往也会通过收购、兼并小企业等方式快速谋求竞争优势。理论上提出假设：规模相近的多市场接触企业间才有可能形成相互忍让。这种规模相似的对称竞争优势可以扩展到整个战略群上。战略群理论认为，战略群组的出现加剧了行业内的竞争，行业内战略群组数量越多竞争越激烈。然而在战略群组内部，企业间具有多方面的战略共性，相互竞争的结果很可能是两败俱伤，进攻后遭受反击的成本可能使其得不偿失，相互忍让更可能在战略群组内部达到；相反，在战略群组之间，企业规模、关键资源、产品等存在差异，有不同成本优势，以战略群组为单位的市场、资源争夺更为激烈。 Rosario（2015）对西班牙连锁宾馆1147家的分析。纵向产品差异化减弱MMC正效应，产品差异使彼此依赖性降低；横向产品差异化（服务、品牌）促进MMC正效应。Marta等（2014）认为资源相似无法达成共谋。

市场因素。就市场密度（某市场中参与竞争的企业数量）而言，Bernheim&Whinston（1990）、Mester（1987）、Phillips & Mason（1992）认为在寡头垄断时MMC效应是最优的。此时随着市场中竞争者增多，相互之间的依赖关系变得模糊；竞争均势不容易形成；竞争形势更为复杂，“熟悉”的条件难满足，竞争信息更难判断；市场密度超过寡头竞争的极端情形即是完全竞争市场，竞争最激烈。就个体市场实力而言，MMC企业如果不是完全同质的，在接触的各个市场上就不会有完全相同的市场地位，其中一个企业就很可能在某个市场上处于领导地位，而其他企业成为跟随者。如果企业甲在接触的各个市场上都处于领导地位，则其他企业对其不具有“威慑性”，没有合作的基础。企业甲基于保护自己市场势力或者追求更高利润会采取更为激烈的活动，此时“一边倒”的市场势力分布不会导致MMC正效应。如果企业甲只在A市场上占据领导地位，其他市场的领导地位分别归属于其他不同企业，则企业甲在A市场上发动进攻时，其他企业既可以在各自主宰市场上猛烈回击，又存在整体实力支撑其下属单位在A市场上展开殊死搏斗，这样企业甲在A市场上进攻的一次收益很可能远小于后续遭到猛烈反击的成本，得不偿失；其他企业同理。具有交叉领导地位的多市场接触竞争者只有选择默契协作、避免竞争升级才能双赢。如上分析，交错的势力范围导致了对称的市场能力。显然，当企业乙或多个单市场竞争者的整体在甲的主宰市场上有一定的竞争势力时，这种双方默契很容易被市场中的单市场企业乙所打破。但如果多市场接触的这些企业占据了较高的市场集中度，那么这些单市场企业就很难具有与之抗衡的竞争实力，其破坏作用就会减弱。因此，高的市场集中度伴随MMC正效应也较大。在市场因素中，如果涉及跨国企业，国家的贸易政策、不同国家的价值观、企业目标等都会影响MMC效应。

（三）MMC正效应的可持续性

在资源有限的环境中，竞争是永恒的，当前的合作是为了将来更好的竞争。企业间可能联合起来制定价格决策，但同时也会通过加大创新研发等行为隐性地积蓄竞争力量。即MMC如果存在正效应，则抑制的是显性竞争，而产品质量、技术等创新行为的隐性竞争方式不会停止。资源基础观认为企业应该具有异质性的、不易模仿的、不可移动的资源，才能保持长久的竞争优势。因此，Sweta（2014）认为MMC的正向效应是短期的，而长期MMC更趋向于超竞争。也许正因如此，在多数肯定MMC正效应的实证分析中，所选取的数据时间跨度也较短。罗明新（2006）分析，影响相互容忍持续的因素需要三个条件：先前均衡状态的破裂、新竞争杠杆的出现、价值观的目标差异；D`Aveni（1994）也提出了长期MF维持的三个条件：市场不是动态的也不是竞争性的、一个市场中的竞争厂商少、竞争者不模仿也不创新。容易发现，两者的观点有很强的相似之处，显然现实市场很难满足这些条件。因此，MMC效应研究也应该以长期还是短期为条件来分析。

结论

总体来说，国内外对MMC效应还没有形成一致的结论，而当前已有的对MMC效应影响因素研究也比较零散，缺乏系统性。在今后的研究中，应该系统设置影响MMC效应的各个控制变量，使研究结果具有可比性，最终得出的MMC效应才有意义。另外，在众多影响因素中，不同行业、不同企业发展阶段中各因素贡献度、关键影响因素的识别研究对战略决策有重要意义，也是值得探讨的。而中国尚不完善的新兴市场相较于国外的成熟市场，关键影响因素又有怎样的变化，对指导国内企业发展也非常重要。这些都有待于学者们逐步去完善。

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