论新生代知识型员工的激励与管理

马俊生

(中石化胜利油田分公司胜利采油厂，山东 东营　257064)



论新生代知识型员工的激励与管理

马俊生

(中石化胜利油田分公司胜利采油厂，山东 东营257064)

[摘要]近年来国有企业新入职的新生代职工多为90后知识型员工，这些新生代知识型员工在为企业注入新鲜血液、增强人力资本优势的同时，也给企业管理带来了新挑战。对新生代知识型员工的激励原则：公平性原则；目标一致性原则；正激励与负激励相结合的原则；精神激励原则。要重视对新生代知识型员工的精神激励，这种激励要注重及时性和针对性，强调形式上、精神上的激励与肯定，在肯定他们工作能力与贡献时应进行真挚的情感沟通，满足知识型员工被关注的需求，实现“用事业留人，用感情留人”的目的。

[关键词]新生代知识型员工；企业管理；激励方式

新经济时代，市场条件、资源配置以及竞争规则都发生了不同于以往的变化，企业竞争也由传统的技术优势、资本优势竞争，转向了以人力资本优势竞争为主的核心竞争力的竞争。企业的竞争，说到底就是人才的竞争。近年来国有企业新入职的新生代职工多为90后知识型员工，这些新生代知识型员工在为企业注入新鲜血液、增强人力资本优势的同时，也给企业管理带来了新挑战。新生代员工的成长环境、家庭背景、受教育经历，都有异于企业的老员工，尤其是有异于石化行业特大型国有企业的老员工。不仅如此，新生代员工所面对的管理者也发生了变化，这些管理者有的是80后，有的甚至是与自己年龄相仿的90后。因此，如何对新生代知识型员工进行管理与激励，是当下企业人力资本管理亟需回答的新问题。

本文所称的新生代知识型员工特指90后新入职员工。本文拟对新生代知识型员工的人格、价值观进行剖析，探索影响他们工作行为的深层次原因，通过寻找影响他们行为动机背后的因素，进而讨论有效的激励方式和管理方法。

一、新生代知识型员工的人格与价值观分析

(一)新生代知识型员工五维度人格描述分析

新生代知识型员工的个体行为特征与群体绩效之间有着密不可分的关系。因此，探讨新生代知识型员工工作绩效及其激励方式也需要从个体层面着手。其中，人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它通常通过个体表现与可以测量的人格特质进行描述。本文借鉴大五人格理论，从五个维度对新生代知识型员工的人格进行分析。

1.外倾性。外倾性维度描述的是个体对关系的舒适感程度。*罗宾斯、贾奇：《组织行为学》，李原等译，中国人民大学出版社2008年版，第95页。它包括热情、乐群性、独断性、忙碌、寻求刺激、积极情绪等六个子维度。新生代知识型员工多为独生子女，其成长环境较为优越，受西式教育影响较深，善于自我表现与展示。因此，新生代知识型员工更善于社交和自我决断，人格更倾向于外倾性。例如，新生代知识型员工的PPT制作能力较强，善于借助IT技术来展示自己的创意与观点。

2.随和性。随和性维度描述的是个体服从别人的倾向性。它包括信赖、利他、顺从、谦逊、慈善等五个子维度。新生代知识型员工在日常工作中常表现出较强的自我优越感，习惯于得到无条件的支持，支配他人、自我决断的欲望较强，不善于换位思考。有明显的自我中心倾向和自我优越感。*范树成：《美国核心价值观教育探析》，《外国教育研究》2008年第7期。同时，新生代知识型员工有较强的思想独立性，乐于自主行动，不愿受他人的约束。生于信息时代，他们中的大多数人更乐于通过网络来获取知识和资源，学校教育的“成绩导向”强化了他们的竞争意识而非合作意识，在提高工作效率的同时也会对领导的权威造成挑战。这些都给新生代知识型员工的随和性带来了负面影响。

3.责任心。责任心维度是对个体信誉的测量。它包括胜任力、条理性、尽责、追求成就、自律、深思熟虑等六个子维度。新生代知识型员工相较于其他员工不仅有更高的学历教育背景，也不乏较强的实践动手能力，这源于其丰富多彩的校园生活。他们在接受教育中被寄予厚望，在理想方面深受“中华民族复兴”历史责任感的影响，普遍具有较强的“成就动机”，同时受到就业形势的影响，他们努力寻求更多实践锻炼的机会，锻炼中也磨砺了他们的胜任力、条理性和责任担当。

4.情绪稳定性。这一维度描述的是个体承受压力的能力。它包括焦虑、生气敌意、沮丧、自我意识、冲动性、脆弱性等六个子维度。新生代知识型员工大多在较为顺利的人生道路上成长，常被喻成“温室的花朵”，这也从侧面说明他们抗挫折能力较差。他们在求学期间，拥有父辈创造的较好的生活条件，但与父辈的精神交流却似显不足，习惯将自己的内心伪装起来，他们偏好将自己的所见、所闻、所感、所思通过网络媒介表达，如微博、朋友圈、QQ空间等形式，在宣泄情绪的同时寻求他人的关注与认可，这表现出他们较强的被关注需求，也体现了他们内心脆弱的一面。有研究显示，90后员工离职率较高。*郑艳：《80、90后员工高离职率的原因及对策》，《中华建设》2014年第1期。这其中，除了青年员工对职业规划的必须探索之外，更多来自于90后的自我意识与冲动性。新生代知识型员工在成长过程中受到来自多方的压力，如双语教育、升学压力、就业压力，甚至“别人家的孩子”等等，这些都对新生代知识型员工的情绪稳定性有负面影响。

5.经验的开放性。这一维度描述的是个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。它包括想象力、审美、感受丰富、尝新、思辨、价值观等六个子维度。新生代知识型员工成长于经济全球化背景之下，其视野更开阔，思维更多元化，也更具包容性。在他们的成长背景中，多元文化是主基调，一方面受到中国传统文化“仁、义、礼、智、信”的影响，另一方面也受到西方价值观的影响，如个体的尊严与价值、勇敢、公平与正义。*万美容等：《“90后”大学生思想行为特点及其影响因素——一项基于“90后”大学生视角的质性研究》，《思想教育研究》2013年第10期。不仅如此，新生代知识型员工大多好奇心强，容易接受新事物，思想开放，创新能力较强，不喜欢一成不变的生活。

(二)新生代知识型员工的价值观分析

新生代知识型员工的成长受到经济全球化、文化多元化、双职工父母、互联网时代的影响。在价值观方面，他们表现的更富有知识、富于想象、思想开放，推崇灵活性、对生活的选择权、工作满意感的实现；同时，他们追求人生成功，重视报酬的多少、社会地位高低以及自我价值的实现。

1.主体意识更强，更看重个人的能力发展，相信自己能够实现自己的人生目标。他们更无法容忍办公室政治行为，也不喜欢组织氛围中的不公平，这些都可能成为他们离职的导火索。与此同时，新生代知识型员工相对其他年龄的员工集体意识更弱些，具体表现在与关心组织的发展相比，他们更关心个人的成长，渴望更多的学习培训机会来发展和完善自我，注重个人的职业生涯规划。

2.受市场经济的影响，价值取向带有一定的功利色彩。在工作场所的具体表现就是有益于集体、团队的组织公民行为的比较少，优渥的报酬很有可能成为他们衡量职业绩效的一个重要指标。

3.缺乏面对挫折的勇气。新生代知识型员工大多是独生子女，在他们的成长过程中，家庭往往给予了过度的关注。然而，这种过度的关注，或沦为过分保护或过分干预，使得他们的成长过程人为的顺利，导致他们独立生活能力差、抗挫折能力弱。反映在工作中，就是贪图安逸，缺乏与困难抗争的勇气和愈挫愈奋的精神。

4.向往工作并快乐的生活。新生代知识型员工往往在职业选择期遵循“经济人”原则进行理性抉择，在利益之间反复对比取舍。踏入工作岗位后，期待拥有良好的组织氛围，期盼轻松、活泼、快乐的犹如生活状态般的工作成为常态，并憧憬着这一理想情景。应当说，良好的教育背景令新生代知识型员工更加懂得工作与人生终极目标实现之间的关系，所以他们对“快乐的工作”有着更高的要求，工作满意度是否良好就可能成为他们选择离职的深层动机。为了追求生活舒适与个人成长的平衡，新生代知识型员工或许不会如前几代老职工那样义无反顾地为组织做出更多的个人牺牲。

二、对新生代知识型员工的激励

(一)对新生代知识型员工的激励原则

激励是人力资源管理中的重要内容，管理者应通过物质、精神手段激发员工实现组织目标、达成组织目的。动机产生需要，当需要被满足时，才能实现激励。根据新生代知识型员工的人格特质和价值观，相应的激励原则如下：

1.公平性原则。公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家斯达西·亚当斯在20世纪60年代提出。公平理论指出，员工会把自己的投入(努力、经历、教育、能力等)和产出(薪水水平、提升、认可等)，与其他人的投入-产出进行比较。如果他们感到自己的比率与比较对象的比率等同，则为公平状态；当他们感到这种比率不等同时，就会体验到公平紧张感，这种消极的紧张状态会激发人们采取行动纠正这种不公平的动机。公平理论认为，组织公平包括分配公平、程序公平、互动公平三个维度。新生代知识型员工有着较强的主体意识，向往着快乐的工作，同时情绪稳定性相对较差，这都加强了他们对组织公平性的感知，若组织无法做到公平激励，而是过分采取平均主义，那么他们会更多的考虑离职，另谋高就。在这方面，需要管理者以敏锐的眼光发现组织中的不公平现象，适时做好引导，确保员工的工作积极性。*胡华忠：《论人力资源激励的七大通用原则》，《当代财经》2002年第4期。

2.目标一致性原则。迄今为止，有关员工激励方面最被广泛接受的一种解释是维克多·弗鲁姆的期望理论。期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工的个人目标时。新生代知识型员工在人格方面外倾性、经验开放性都较强，他们更注重个人的能力发展，对组织的忠诚度相对较低。此时，管理者应当把组织目标内化为个人目标，并且内化方式要因人而异，这就需要管理者在组织目标与个人目标之间寻找合适的交集，作为激励员工的突破口，引导员工将组织的发展与成就与个人的发展与成就联系起来。

3.正激励与负激励相结合的原则。“赏罚分明”原则自古有之，其本质是通过外在激励的形式来强化员工的行为，从而作用于组织的发展。哈佛大学心理学教授斯金纳提出的强化理论，也称行为修正理论或行为矫正理论。该理论包括正强化、负强化、自然消除等三种行为修正方式。奖励是正强化的一种，使用正强化手段的目的是使员工更多的产生某种行为。根据新生代知识型员工的特质，正强化需要及时、公开、直观，因为新生代知识型员工期待组织更多的个人关注，公开而直观的鼓励会令他们受到超出奖励本身的鼓舞。与之相对的负强化方式则包括批评、惩罚等，为了维护新生代知识型员工的自尊心，行使该方式宜单独进行，或者通过忽视手段，使其自然消除。正激励、负激励相结合的原则更有助于形成组织中公平的人际氛围。

4.精神激励原则。物质激励是基础，精神激励是根本。由于新生代知识型员工多为独生子女，有着较好的家庭经济基础，期望着快乐的工作，以及知识型员工报酬相对较高的客观条件，使得物质因素对他们的激励作用相对弱化，取而代之的是他们更在乎精神激励。

5.可持续性原则。组织作为一个生命系统的有机体，需要持续的新陈代谢、吐故纳新。对于新生代知识型员工激励更是如此，循环往复，持续激励，才能收到良好的效果。相反，如果仅仅在开始时对他们进行激励而不注意激励的持续性，那么后期很容易造成组织凝聚力涣散、发展后劲不足。长此以往，新生代知识型员工对组织的信任感会降低，并且工作积极性会受到打击。

(二)新生代知识型员工的激励因素

通过对新生代知识型员工人格特质和价值观的描述，我们不难发现他们对需求的渴望。他们需要上级对其个人特质的关注、需要更多发展完善自我的培训机会、需要满足其自身更多的成就需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有五个层次，即生理需求、安全需求、尊重需求、社交需求和自我实现需求。新生代知识型员工的需求亦不出其右，只是他们对每一层次的需求强烈程度发生了变化。对于知识型员工，无论在个体还是团队层面，精神激励的作用都大于物质激励。*Gergana Markova,Cameron Ford, "Is money the panacea Rewards for knowledge workers", in the International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60(May 2011), pp.813-823.对新生代知识型员工起主导作用的激励因素依次为：个人成长与发展、薪酬福利、工作挑战性、领导素质等。*石冠峰、韩宏稳：《新生代知识型员工激励因素分析及对策》，《企业经济》2014年第11期。笔者认为，激励的目的是产生满意，从而提高个体的工作绩效，面对新生代知识型员工，我们应当对影响他们工作本身或工作内容方面的激励因素与来自工作环境或工作关系方面的激励因素进行重新审视。

心理学家弗雷德里克·赫兹伯格曾提出著名的双因素理论。该理论假设工作绩效与工作满意度正相关，并在此基础上，将“满意-不满意”划分为“满意-没有满意”、“不满意-没有不满意”两个维度，从而将员工拥有时没有不满意也不会产生满意的因素，定义为保健因素；将员工拥有后产生满意的因素定义为激励因素。在这里，薪酬相对于新生代知识型员工的激励性可能已经不再是激励因素中的首选，取而代之的是职业发展激励和精神激励。所以，新生代知识型员工在组织中的努力工作不仅是为组织工作，更多的也是为自己工作。为此，组织应当更多的从他们的职业发展、人生规划方面予以激励，定期对他们进行职业培训，完善他们的人生规划，促进他们的自身发展。同时，要重视对新生代知识型员工的精神激励，这种激励要注重及时性和针对性，强调形式上、精神上的激励与肯定，在肯定他们工作能力与贡献时应进行真挚的情感沟通，满足知识型员工被关注的需求，实现“用事业留人，用感情留人”的目的。

三、对新生代知识型员工的管理

(一)情境领导

新生代知识型员工作为新生代员工的代表，他们的就职时间往往较短，也被称为“职场新鲜人”。这从一个侧面反映了他们在踏入工作岗位后，会经历一个比较长的学习期，而在这个过程中的动态变化，相对于领导者就是“下属的成熟度水平”。行为学家保罗·赫塞和肯·布兰查德提出了著名的领导情境理论，该理论是一个重视下属的权变理论。他们认为，领导者的成功来自选择正确的领导风格，下属的成熟度水平是一个权变变量。为此，他们确认了最有效的领导行为是依赖于下属的能力和动机。这一理论明确指出，当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，领导者需要表现出高责任行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；如果下属既有能力又有意愿，则领导不需要做太多的事情。

(二)团队领导

新生代知识型员工往往需要面对更多的工作团队情景，随着工作团队数量的增多，带领团队工作的领导者角色也就显得越来越重要了。大多数管理者面对的挑战是学会如何成为有效的团队领导者。在此期间，管理者需要学习一些新的理论和技能，例如耐心地分享信息，信任他人并放弃自己的职权，明白对员工进行干预的时间。有效的团队领导者需要精通的是一门艰难的平衡之道：他们要了解什么时候应该让团队自己做事，什么时候参与进来和团队一起工作。

团队领导者的工作重点在于两个方面：一是对团队外部事务的管理；一是对团队内部进程的推动。这两个方面可以进一步分解为四种具体角色。第一，团队领导者是对外联络官。这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队以及客户和供应商。领导者对外代表着工作团队，他们保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。第二，团队领导者是困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时，领导者会出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何做好具体任务。领导者最有可能通过提出深入透彻的问题、帮助员工讨论问题并从外部获得所需资源的方式来发挥自己的作用。第三，团队领导者是冲突管理者。当出现不一致意见时，他们帮助解决冲突；他们帮助冲突者明确问题所在。第四，团队领导者是教练。他们明确对成员的期望和角色，向他们提供教育与支持，为成员的成功喝彩。他们尽一切努力帮助团队成员保持高业绩水平。

(三)变革型领导

变革性领导力概念是由政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯于1978年在其著作《领导力》中提出的。变革性领导力是指领导者在组织经历变革过程中，推动组织完成既定目标和对应挑战，激励追随者实现自我转变，从而引导组织变革以应对各种挑战和把握机遇的能力。已有实证研究发现，

(四)其他领导方式

首先，对新生代知识型员工的管理与领导，应重视人际关系而不能一味地满足于做事务性领导，新生代知识型员工需要更多的个人关注，以及注重人际关系。为此，在工作之余与他们进行人际关系的沟通交流必不可少。其次，建立一些非正式组织，让新生代知识型员工在非正式组织中更多地满足他们的成就需求和关注需求。再次，领导者或管理者应当为新生代知识型员工构建更加轻松愉快的工作平台，营造平等和谐的组织氛围。

(责任编辑：栾晓平)

[中图分类号]C936

[文献标识码]A

[文章编号]1003-4145[2016]02-0184-04

作者简介：马俊生，男，中石化胜利油田胜利采油厂党委副书记、工会主席，高级工程师。

收稿日期：2015-12-05