连接，正在成为新经济的重要引擎

作者│顾嘉

连接，正在成为新经济的重要引擎

作者│顾嘉

顾嘉

中国移动员工，移动Labs顾问，中国移动新闻宣传智库成员，作为一名ICT产业变革的观察者、思考者和参与者，善于站在运营商视角、运用互联网思维分析和解读问题。

在运营商界，关于做管道还是做内容其实早已争论多年，“大连接”战略正是要统一两种思想，用一个更加完整的逻辑框架来涵盖运营商的职责——管道+内容。

在运营商界，关于做管道还是做内容其实早已争论多年，两种观点的主要焦点在于：

做管道的容易陷入边缘化、低值化境地，甚至随时有可能被OTT蚕食；做内容虽然看上去很美，但机制体制的种种枷锁导致身法不对、应接不暇；而我理解的“大连接”战略正是要统一两种思想，用一个更加完整的逻辑框架来涵盖运营商的职责——管道+内容。

管道层面：强化B端、优化C端，重在提升价值

谈起管道，也就是运营商借以谋生的能力。多年来，中国移动早已在网络的规划设计、建设优化等方面拥有大量的实战经验。如果说还有哪里可以有提升空间，窃以为有两点尚未形成完整的能力。

首先是面向B端用户的端到端服务能力。简单说就是为B端用户提供“一站式”服务体验。尽管中国移动是“移动通信专家”，但在面向B端用户方面，无论从服务能力、手段还是体制流程方面，都缺乏端到端的整合能力。要做好“管道”生意，起码应该具备面向B端用户的端到端服务能力，让客户信赖才能建立依赖。

其次是面向C端用户的体验分级能力。简单说就是在网络层面建立不同的服务等级。要充分发挥中国移动的网络资源优势，只有走产品化、差异化的道路，说白了就是将网络当产品来运营，牢牢把握用户的“痛点”和“痒点”需求。将网络能力转化为生产力，用做产品的理念来经营网络。

内容层面：摆正心态、重构模式，重在建立生态

说到内容，也曾在运营商界风生水起。昔日的基地模式最终还是偃旗息鼓，取而代之的是专业化、公司化运营。如果说在内容上有什么好建议，窃以为有两条。

首先是摆正心态，放弃赢家通吃。移动互联网时代的一个典型现象是“文化反哺”，时代在急速变迁，前辈们的经验往往不管用了，还需要反过来向年轻一代学习。对于企业也是一样，尽管中国移动在通信领域取得了令人瞩目的成绩，但是在内容方面却是地地道道的新手，还是应当放下“世界第一”运营商的架子，放下架子、俯下身子、耐下性子，放弃“赢家通吃”的心智模式，强化开放、协作、生态、共赢的心态，才有可能在市场中占据独特的地位。

其次是重构模式，建立生态系统。毫无疑问中国移动最大的资本是8亿用户，而合作的模式则是开放市场和底层能力，引入社会上的专业团队来开发运营。

协同层面：权责调整、强化协同，重在生产关系

如果说管道层面是做好本分，内容层面是提升价值，那么在协同层面，就是建立一整套全新的“游戏规则”，让“雪球”越滚越大，最终形成正向循环。

站在顶层设计的角度看，这其实更像是一个组织层面的问题，讨论的主要是生产关系而非生产力，简单来说就是“权、责、利”对等。事实上这很困难，但如果不解决这个问题，未来中国移动还将面临更多的挑战，业务层面正在经受OTT的蚕食，网络层面会不会也有类似的入侵者呢？因此，要考虑这个问题，不可以单纯讲网络、讲业务、讲终端，而是应该统筹考虑。具体来说主要有两点。

首先是调整权责，打通前后端壁垒。通常情况下运营商售前、售中、售后是分散在几个部门的，促使大家朝着同一个项目目标迈进的，只有忠诚的“革命友谊”，缺乏真正的利益捆绑和责任均担，最终的后果就是厚重的前后端壁垒以及令人担忧的服务交付能力。从根本上解决这种问题就要调整前后端的权责关系，建立利益分享机制，不论前端还是后端，让项目的参与者都可以有参与感、获得感。还应当建立责任分担机制，有利必有责，建立业务全流程、全生命周期的管理矩阵，在各个环节上把控好，形成监督考核机制。

其次是强化协同，建立“产、运、销联合”。要找准定位，不仅要作流量的搬运工，更应该作生产者和营销者，或者说是“经营流量的贸易公司”。充分发挥网络分层、分级、分时、分域的技术特点，结合海量用户的大数据分析，为内容需求者找到合适的信息，为内容生产者找到合适的用户，为信息分发者找到更快的通路，让比特在生产、传输、消费、交易各个环节中都产生经济价值，创造新的价值增长点。