用信任打造“无为而治”的管理

杜斌

“无为而治”的管理方式，具体来说，就是通过最少的、必要的、有效的规章制度把社会干涉行为减少到最低限度，从而实现组织的自然和谐与个人自由的协调发展。简单地说，就是管理要好但管理要少而有效。“管理得好”就是“管理的少”，这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。中国的一些企业显然缺乏这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在工作上。”西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20%∶80%的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80%∶20%的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的说明。

一、中国企业管理中的突出问题

1.习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。与此相对照，如果企业主管能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。

2.管理机制的畸形，是问题的症结所在。我国不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？仅有规章制度和指挥流程，管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面，因为这些只是对“管”的支持，而不是对“理”的支持。管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，因此，指挥、指挥、再指挥，成了信条，沉溺其中，乐此不疲。但回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，严格的规章和流程由于到具体事情上无用而成了摆设，工作没有进展甚至远离目标；管理者还常常陷于这样的无奈：部门之间互相推诿、扯皮，可举起板子却找不到屁股打。经济学家说得很清楚：管理=管+理=管好管住+理清理顺。不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度。

二、合理授权是管理者的必备能力

要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥自已能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。 委任有两种形式，委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，然后，予以充分的信任，仅当任务或目标无法完成之时，再做出干涉，将工作留给自己。所谓委任权利，则是指与员工共享权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利，要求队员及时将项目进展的情况进行汇报，然后让他们继续做。在进行委任时，要辨明委任对象。一是能做——愿意做，这是理想的委任对象，愿意接受工作的全部职责，肯于不耻下问，并能采纳他人意见。二是能做——不愿意做，这并不是一个好的委任对象，不情愿学习或不接受他人意见，意味着不适合作为团队成员。三是愿意做——不能做。在完全负起被委任的职责前，被委任者需要鼓励及正规的训练，以弥补经验的不足。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其动力和能力的缺乏，委任必将失败，必须要调换此人的工作。

三、信任是实现“无为而治”的基础

一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。

1.用人不疑，是一条重要的用人原则。中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外掳，得胜回朝后，魏国君主魏文候并没有赏赐很多金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给君主的奏章和信件。原来乐羊在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来，但君王不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。乐羊感动地说：“君王的信任比珠宝更贵重。”

2.信任下属，首先要相信下属的能力。从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言飞语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出的明确的目标要实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，决不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。互相看不惯的人很难有信任可言，疑人是上下级关系恶化的起端。离上司越近，越需要上司的信任。在一个企业里，副总经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，犹如手足或臂膀，理应得到更多的信任。如果不给他们信任，或对他们的信任不够，就会影响他们的工作。而对于那些敢于直言领导过失或因一时疏忽犯有错误的人，领导的信任是他们的精神支柱，柱倒而屋倾，因此管理者切不可轻易动摇对他们的信任。

上司与下属之间很容易产生误解，形成隔阂，上级对下属一定要坦诚，如果出现变故及不利因素，有话要说在当面，不要在背后议论他们的短处，有了误解应及时消除，以免积重难返。对下属的错误要及时指出来，帮助他改正，而不是非难指责，与下属经常保持思想交流非常重要。一个有谋略的企业家，常以其巧妙的方式化解矛盾，用信任换取下属的责任感，使得他们更加忠心地效力于自己。

四、建立信任，培育信任

1.加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。

2.自由交换意见。安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深后，他们就能放松自已，并对在组织中工作感到自在——这有助于培养忠诚和凝聚力。一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。

3.感情疏通。人是有感情的，组织成员之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力，因此，应重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照，如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖，再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任，也有制度的信任。情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。

4.注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。

通过建立企业成员之间的相互信任形成良好的管理氛围，达到“无为而治”的境界，让员工发挥自身的主动性和积极性，既减轻管理者的工作压力，同时还能有效提升工作效率，用效率带动效益，为企业的发展提供更加广阔的空间。

（作者单位：南京工程学院经济与管理学院）