如何打造卓越的组织绩效？

吴栋炯

任何时代，商业的本质不会变，就是创造价值。因此，组织发展与变革可以确定的就是：每一个层级，每一个岗位，每一个人的责任的设计更需要评估是否创造了价值，而且比以往任何时候都重要。

组织需要被重新定义

在今天这个不确定的时代，组织就要被重新定义和定位了。

第一，更具灵活性的组织

相比僵化的公司，互联网时代的企业在更扁平、矩阵式的管理模式下运营。一个月变化好几次架构都很正常，而非一年一次，甚至两年一次。有时候因为一位领军人物的加盟，特别是跨界模式下的人物加盟，就必须调整架构，新业务、新领域、新区域，甚至合作，联盟还是自建等都会影响到架构的调整，所以组织更灵活是第一特征。

第二，更加协作性的组织

相比于以往独立部门，固定的业务单元的组织管理模式，跨功能单元、跨公司、跨国家间的项目小团队合作将成为常态。

第三，更加多样性、开放性的组织

相比于传统的封闭组织，互联网时代的组织更强调大平台、小公司、微团队的组织模式（大平台管专业性和标准化，小公司管业务，微团队管实施），经常出现虚拟的办公环境以及工作团队，能最大化发挥社会各种资源为组织所用。

第四，更多分散权利点的组织

相比于集权的传统企业，互联网企业的权利中心转移至员工。授权更多，执行力更强。更强调去权力中心化，传统架构是围绕一个中心，公司一把手，现在是多个中心。传统企业是20%的人决定了公司，现在是80%的人决定了公司。

第五，更加“轻巧有力”的组织

相比于用蛮劲管理的公司，互联网企业让员工感觉不到组织的束缚。你问员工“谁是你的上级”，有时候员工也不知道，但非常清楚团队的价值是什么，目标是什么，老板或者上级是谁不重要。架构图甚至都画不出来。

第六，更加利益共享的组织

相比于传统企业由上而下的控制，互联网企业更强调共享。共创，共担，共享，组织没有太多条框，而每个人都是其中重要的一员。

以前的组织就像一艘大船，我们拼命地想着如何把船越造越大，成为恐龙或帝国。互联网时代到来，未来的组织将更像一个组合舰队。组织需要各种各样的船只。大船小船不断尝试新的领域，协同作战。强调的不是大，而是灵活。组织更像一个有机生物或生态圈。因此，作为领导者，要有更大的胸怀去包容。有智慧有能力的员工在这个有机体里被鼓励成为船长，打造新船，开辟一个新的领域。

人力资源将是战略伙伴

过去10年，中国的企业处于快速增长阶段，主要集中在业务的增长。相对以往，当前的关注重点是持续的盈利能力；企业面临的挑战却没有变得更加容易，表现在整体经济增速放缓，竞争越来越激烈，成本上升，劳动力投入度有限。

因此，大部分企业的关注重点回归到管理的基础：我们的战略重点及路径是否清晰，并且组织上下是否达成高度共识？我们现在的组织是否足够敏捷高效并且有效支撑战略的落地？我们的领军人物、领导班子是否足够强大和成熟来引领组织的转型升级？

在这个过程中，人力资源该如何创造价值？

人力资源工作从1980年代的劳资科到1990年代的人事处，到21世纪初的人力资源部，再到过去10年的业务伙伴，经历了这样一个角色的变迁，而未来，人力资源将是战略伙伴。

首先，新兴的商业模式不断出现。在互联网冲击之下，许多公司的结构都面临调整工作流程，而人员结构也自然会发生巨大变化。这本身就使经营模式发生变化。

其次，全球化。产能过剩怎样输出？全球化将是一个方向。然而，在这个进程中，首先，我们如果对当地的政策法规不了解，到了国外之后最简单的事情就是在当地雇人，你该付他多少钱。所以他们为什么找到我们，因为我们在全球有大量的数据库资源。包括管控模式，到底用什么管控模式来做？是松的还是严的管控？这都是涉及全球化的问题。

再者，客户消费行为的变化。如果看客户消费行为，比如现在中产阶级的人数是多少？我看到不同的数据，有人说已经达到两亿，有人说再过几年达到四亿或者六亿。如果从这个角度来看，去日本买马桶盖、电饭煲现象的背后，是人们的消费观念中将品质看得越来越重要。过去，我们很多消费是先看价格，然后才看品质。但现在则反过来了，先看产品质量好不好，然后再比价格，这就拉高了门槛。

所以，光辉合益通过CEO的调研显示：人力资源部门迫切需要提升的领域，首先就是要让HR更好地理解企业战略；其次建立更有效的HR业务伙伴体系；然后，就是使HR的运作模式更具效益。人力资源部门创造价值的前提是其服务能够紧扣公司战略，只有如此，其运作效益的提升才有意义。

组织赢得成功的关键

如何体现和评价人力资源的价值，一直是从业者和老板的双重难题。互联网时代，即使是看似不好量化的人力资源工作，也要想方设法做到以下几点：

一是用数据说话：量化，对标，找差距；

二是关注人多于关注事：效率与效能，做正确的事；

三是化效能为绩效的能力：搭平台，给工具，建能力。

组织赢得成功的关键是确保战略、组织及领导效能相一致。那么，“赢模式”如何对标战略效能、组织效能和领导效能这三个方面呢？

第一，在战略效能方面，主要从方向层面来看，是否做到“知行合一，上下同欲者胜”。它包括三个重要领域：卓越运营（强调高效的产品交付和高性价比的服务），创新（强调创新的产品）和客户亲密（强调重点关注客户和市场的需求，并积极响应），这三个领域是战略达成不可或缺的关键举措，最重要的是围绕这三点形成的独特竞争优势是企业未来赢的关键。因此，要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。特别是，要选择正确的方向，实现客户价值最大化。

我们的调研显示：62.5%的对标企业认为，未来赢的关键举措是建立卓越运营的差异化竞争优势。

第二，在组织效能方面，主要从组织层面来看，组织是否敏捷高效，做到“人尽其才者胜”。它包含两个重要指标：员工敬业度和组织支持度，通过这两个维度的分析，帮助组织最大化运营人力资本，促进短期内获得好的绩效。什么使得组织支持度同样重要？员工高效与否并不单单来自员工敬业度，企业提供的支持同样重要，我们称之为组织支持度。更重要的是，组织效能是否与战略效能保持一致，是组织赢得未来成功的关键。同时，组织要营造一个员工敬业并能够感受到支持的工作环境，激励他们取得成功。

第三，在领导效能方面，战略效能揭示组织未来的成功的方向，组织效能呈现出当前组织的状态，而在发展的过程中，领导者扮演了一个驱动引擎的角色，将战略、组织和员工保持一致，做到“领导有方者胜”。我们通过实证研究表明：一个组织的绩效好坏与领导者营造的组织气氛紧密相关，而组织气氛却是由领导者的个人领导风格决定的。因此，我们将会以结果性的指标、组织气氛和过程性指标、领导风格来看领导者是否充分发挥领导效能的作用。运用领导力的风格，将形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织氛围。

那么，影响组织绩效的领导力内容是什么？岗位要求、个人责质、领导风格和组织气氛。其中，组织气氛影响绩效的比重达30%。大部分中国的员工觉察到，以下的组织气氛会产生负面影响。

1.团队承诺：员工存在冲突且缺乏合作，他们没有为属于组织而感到自豪且不愿意付出额外的努力。

2.责任性：员工必须在开展工作之前获得批准。

3.工作标准：设定的目标模糊不清、不具挑战性或难以达到，员工不知道如何提高绩效或尽自己最大的努力。

4.灵活性：存在不必要的规定、政策或惯例，而且不鼓励新的想法。

事实上，大多数的中国企业领导者是“指令”和“辅导”的领导风格，很少为员工展现出“愿景”和“民主”的一面；相当多数的企业领导者，领导风格单一，造成处理问题的手段也比较单一，中国企业急需培养更多的“复合型领导”；有近一半的中国企业领导者，不善于营造良好的“组织氛围”，从而阻碍了组织绩效的提升和传递正能量。

化效能为绩效

那么，中国企业该如何找准发力方向，化效能为绩效？首先，要以数据为输入，化数据为行动。比如：怎么确定人才的标准？

在评判人才之前，必须明确评判岗位的标准。岗位是组织的最小单位，岗位的存在、特征与定义，都应该是基于组织战略的。接下来，可以通过基于岗位素质模型的结构化访谈，来发现最大差距，并挖掘其最大潜力。我们会特别关注员工所展示出来的素质距离目标岗位的素质差距，差距较大的素质项需要优先被关注。

光辉合益研究发现，素质偏好对于员工未来行为表现会有持续的影响。个人所具备的该岗位素质偏好越明显，该员工未来越容易展示出我们期待的行为，成长速度会越快。同时，可以通过在线测评员工的学习敏锐度。

今天的企业需要员工更加快速地成长，而要实现这一点，则需要关注员工的“内在潜力”与企业的“素质需求”的匹配度。通常情况下，企业害怕人才流动，而事实上，只有人才在企业内部流动起来，管理才会更加有弹性，员工也才会更有活力，从而能更敏捷地适应环境变化。

所以，现在HR的终极目标就是对战略结果负责，通过你对组织和人才的把控，来达成业务、战略的实现。