浅析我国商业地产的运营管理

【摘要】随着房地产热潮的消退，未来市场的竞争将日趋激烈，如何使自己的产品增值是关键，自身产品的增值意味着企业资产的增值。除了良好的管理运营，还要打造良好的商业氛围，迎合消费者，通过多样化的经营使开发商所开发出来的产品能够经久不衰，带动周边楼盘的价值，成为我们城市区域新商圈及热点。

【关键词】房地产；万达；运营管理

商业地产，顾名思义，作为商业用途的地产，故又名做商铺地产。以区别于以居住功能为主的住宅房地产，以工业生产功能为主的工业地产等。商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可以单列。国外用的比较多的词汇是零售地产的概念。泛指用于零售业的地产形式，是狭义的商业地产。

万达地产作为我国发展较好的地产，具有以下优势：

1、物业开发过程中具备强大的资源支持和执行力

得益于公司严格的项目管控体系和长期合作的优质承包商，公司在模块化管理系统的支持下建立了严格的操作流程，使得公司物业能够按时如期交付，这也是公司快速扩张的基础。

公司的模块化管理设置了351个节点，使得全国各个地方的物业开发都能够得到有效的监控，同时也有利于将负责人的绩效与执行情况紧密挂钩。信息化的开发流程管理是公司发展扩张的基石。公司2013年通过模块化管理系统一共控制了6984个节点，其中没有按时完工的节点占比不超过0.5%。同时我们对公司已完工的70个物业进行了统计，这70个项目的平均开发建筑面积达到了18.96万平米，而平均建设周期仅为2.16年，体现了公司强大的物业开发能力。

2、领先的订单地产模式，大大降低了物业空置率

订单地产模式大大缩减了招商流程，缩短了物业的培育期。一般商业地产的招商流程是，先按规划将商业地产建设好，建设完成之后再招商，商家进场后还需要根据自己的门店的定位和需要进行改造装修，因此原有模式下“建物业-招商-装修-推广”会导致新建的商业地产需要两年左右的培育期。而万达的订单地产模式在开建的时候就与长期合作的品牌商家进行协调，结合商户的需求，将每个入驻商家的需求统一纳入到整体设计中去。这种模式可以减少租户重新装修店面的时间，不至于在整体开业的时候出现大部分门店还在重新装修，公司与2000多个知名品牌建立了长期的战略合作关系，通过预租赁承诺，做到整体一起开业，可以极大的提升客户体验，大大缩减万达广场的培育期，还提升了物业整体的出租率。美国优质地产运营商西蒙集团近几年的空置率虽然不断下降，但仍高于3%，而万达广场过去三年的空置率基本维持在2%以下，部分空置也仅仅是因为装修改造。极低的空置率提升了万达广场的使用效率。

3、长期培育积累庞大品牌库

万达地产的订单地产需要提前招商，而公司与多个品牌的长期合作伙伴关系也使得招商过程更加顺畅。公司的品牌库主要分为五类：生活精品、餐饮美食、服装饰品、休闲娱乐、个性化妆。我们对各个万达广场的入驻商家进行了不完全统计，一些著名的优质商家几乎成为万达广场的标配，也造就了万达广场的品牌。生活精品：万达百货、沃尔玛、CK、木九十、万宁、三星等；餐饮美食：星巴克、必胜客、麦当劳、KFC、汉拿山、哈根达斯等；服装饰品：GCG、热风、I DO、FILA、LEE、Only、SELECTED、VERO MODA、欧时力、CROSS、ZARA等品牌；休闲娱乐：大歌星、万达影城、大玩家、Apple、奇乐儿等；个性化妆：屈臣氏、SEPHORA、林清轩、STENDERS等。但是，万达商业地产仍面临以下问题：

1、第三代产品万达广场内品牌商家和体验业态的差异化不明显

公司开发能力较强，因此具备快速扩张的能力，而硬币的另一面就是对品牌商精细化管理的能力和精力投入就相对不足，虽然一座万达广场的主力店有统一规划和布局，但是在消费多样化和长尾化的趋势下，“标配”对消费者的吸引力在不断下降，同质化使得广场辐射范围较小。第四代产品已经开始在走差异化路线，但公司第三代产品仍占绝大部分，第三代产品的差异化升级将成为公司未来能否继续领先的关键。

2、二三线城市购物中心价值评估不确定性较大

公司模块化的经营策略虽然有利于全国快速扩展，然而目前部分二三线城市却面临一定程度上的商业物业供给过多的现状，一线城市和二三线城市的商业物业开发成本差距在15%以内，但租金的回报率相差几倍。城市之间商品的周转率、商品价格和客单价也差异较大，因此中短期来看，一线城市的商业物业的投资价值高于二三线城市，同时，网络购物对线下实体店的冲击将一直存在，电商向低线城市的发展使得中国线下实体的最后堡垒被逐步攻破，空军和陆军最后的格局尚不确定。

针对以上问题，笔者认为可以通过以下方式改进：

1、打造便捷和创新的购物中心

购物中心从规划上要引入以交通为导向的发展模式，即将公共交通、地铁、社区巴士、超市巴士、停车辆等交通要素与购物中心相结合，让交通成为客流的重要来源。

除了交通方式，购物中心的设计至关重要。购物中心需要在建筑空间、室内外装修、园林绿化、新科技产品应用、现场服务等方面持续创新。如此才能吸引消费者到访，与进驻的品牌商实现共赢。这意味着，购物中心不仅要将场所的运营和整个项目结合起来，还要有更多的亮点和更为舒适的细节来吸引客流。

电商的O2O亦可成为购物中心提升客流的方式之一，其不仅仅是简单的商铺O2O，更是社交网络O2O，将线上人群转化为线下的人流量。购物中心可以考虑将消费者欢迎的电商品牌实体化，加以提升，增加购物需求黏性。但是注重与电商的结合与互动，进行经营创新。

2、打造真正满足消费者幸福生活需求的一站式购物中心

购物中心要将餐饮、娱乐等互动性质的社交平台引入，增强消费者社交、玩乐等生活需求的黏性；要將家居生活零售及日常服装等购物功能，通过吸引具设计、定制和增值服务的品牌来达成；要重视儿童业态的丰富性和完善性，创造儿童教育、培训、智力开发、娱乐等创新业态，实现与儿童的互动与体验，用以加强家庭生活黏性。

同时，要将社区活动广场、社区医院、图书、煤气、电力、有线电视、电话……各种生活服务设施及收费场所囊括到购物中心力，产生社区生活的黏性。

另据中国电子商务研究中心监测数据显示，59.4%的中国网上购物者喜欢用手机网购，而非个人电脑。因此，购物中心可以再会员拓展时多借用一栋平台上的微信、微博等工具，并与电商进行线下活动合作，为消费者提供增值服务，强化项目经营的黏性。

3、打造有生命力的文化内涵的购物中心

购物中心的文化体验是建立在不断创新之上，是具有生命力的，因而其对消费者所产生的黏性也更为持久。通过灵活多样的租户组合提高购物中心的文化体验，加大体验式、文化类租户的比重。这不仅大大提升购物中心的整体运营业绩，也能使品牌之间获得联动式的发展。可参考的步骤有：项目开发前，购物中心在与文化体验类租户提出商业要求，在建筑设计阶段予以参考；购物中心通过提供优惠条件和灵活的合作方式，确立与主力品牌的合作关系；随后在主力品牌的影响下，以此形成各业态的品牌群，发挥品牌效应和集群效应，带动中心与品牌建立更紧密的合作、开展相关的主题活动，在与品牌文化相呼应的同时，打造成一个具有文化内涵的商业综合体。

【作者简介】

李鹏（1982—），男，汉族，湖北武汉人，湖北工业大学马克思主义学院工程管理专业2013级硕士研究生，研究方向：工业设计工程。