张瑞敏：传统管理理论已不可行

幽兰

“海尔不是你们的领导和上级，你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户。”张瑞敏说。

工业互联网化不仅对中国企业是一道难题，对全世界所有企业也是如此。

互联网对传统工业的经典理论和管理模式带来了颠覆，最重要的是互联网的零距离，让海尔进行了一系列管理探索。美国哈佛商学院不仅把海尔的变革写成了一个案例，而且被哈佛的师生评为最受欢迎的案例，最重要的原因是海尔代表了工业向互联网转型发展的新趋势。对于海尔来说，这既是机遇，也是挑战。

“传统的管理体系是线性的，但在互联网时代，由于其去中心化和去中介化的特点，传统管理理论已经不再可行。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏强调。

海尔提出的“人单合一”思路就是为了解决这一问题——“把以企业为中心变成用户为中心”，“把所有的员工变成创客，把创客创造的价值和用户连接在一起”。

张瑞敏透露，海尔为了转型，曾将一万多名中层管理者“去掉”，“摆在这些中层管理者前面的就是两条路，要么来创业，要么离开企业”。而在兼并GE家电的沟通会上，他对GE家电的员工表示，“海尔不是你们的领导和上级，你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户”。

此外，张瑞敏还强调，企业不应扁平化，而是要网络化。机器换人只能解决效率问题，但无法解决精度问题。在互联网时代，企业要么拥有平台，要么就只能被平台拥有。对于股东第一的美国企业理念，张瑞敏也并不认同，其称，“创客”才应该是第一，因为股东只分享而不创造价值，真正创造价值的是创客。

最后，张瑞敏表示，“在互联网时代，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩按照流程在做事，这是不可能的，企业应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型”。

从制造业起家，到如今跨入互联网时代力推“创客”，如今的张瑞敏显然对企业管理有着更为深厚的研究与思考，在演讲中，他对各种管理理念信手拈来，在他自创的“人单合一”体系下，海尔也越发显示出朝气。

“人单合一”之下，

人人都是创客

张瑞敏指出，海尔主要在六个方面进行了探索，分别是战略转型、组织转型、工厂转型、市场转型、客服转型和价值标准转型。

其中，战略和组织最重要。

美国企业史学家钱德勒有一个非常著名的说法，“企业发展和成长有两个变量，一个是战略，一个是组织。”换句话说，企业如果在战略和组织上没有正确变化，就没有办法发展。当然，他还有另外一个理论，叫从属理论，即在变化之中，组织一定从属于战略，战略走对了，组织要跟着走。战略就是脑袋，组织就是身体，现在脑袋要向右转，身体不向右转，就转不过去，这两者是一致的。

战略组织带来的是工厂转型，后者必须从大规模制造变成大规模定制，即必须为用户制造。接着是市场的转型，从单边市场变为双边市场。然后是客户转型，从现在人们习惯并且称道的CRM变成VRM，CRM是客户关系管理，VRM是供应商客户管理。最后是价值标准转型，简单的说，传统经济认为价值产生于内部，而互联网时代，价值一定产生在外部。

战略转型一定是从线性向非线性管理转变。

“经典的管理理论认为，所有的东西都是线性的，泰勒科学管理理论就是流水线理论。线性管理最大的问题是把很多动态变化的东西变成了静态的，这在传统时代也许可以，但在互联网时代不可以。”张瑞敏指出，互联网时代是非线性的，原因在于企业和用户之间变成了零距离，零距离一定要去两化，第一是去中心化，每个人都是中心；第二是去中介化。所以，非线性意味着一切都是动态的，不在企业的掌控之中。

因此，对于企业来讲，必须从以企业自我为中心变成以用户为中心。过去企业以自我为中心，所采取的策略是“我赢了就可以，所有的供应商给我送货，谁的便宜我用谁的，我不管你的死活”。但是，在互联网时代，必须以用户为中心，“用户需求如果不能被满足，用户就不用你的产品”。

张瑞敏指出，在战略转型上，海尔的探索就是把“以企业为中心变成用户为中心”，我们提出“人单合一”的双赢战略，人就是创客，把所有的员工变成创客，人人创客，“单”是什么？不是狭义的订单而是用户的体验，把创客创造的价值和用户连接在一起。

美国管理大师德鲁克提出一个命题，企业必须知道自己的客户是谁，但是很多企业不知道客户是谁，现在不仅要企业，还要让企业的每一个员工都知道客户是谁，这是非常难的。海尔2005年9月提出“人单合一”的管理理念，经过11年的曲折发展，现在每个员工都知道客户是谁了，并能为客户创造价值。

这是一个大的趋势。美国管理大师普拉哈拉德提出，在互联网时代，企业必须满足用户个性化的需求，才可以实现整体的用户价值，但是如果仅靠企业的自有资源实现不了这一点，因此资源必须依靠全世界。所以，危机管理经济学指出，“世界就是我的研发部，也就是说资源一定是全球的”。海尔把这句话延伸了一下，即“世界就是我的人力资源部”。

去掉中层管理者，

建造三类人的创业平台

第二是组织转型。组织从属于战略，海尔为了实现满足“人单合一”的战略，必须从现在的科层制变成网络化，企业一定要变成网络化，因为全世界的资源都可以获得。有人说，“你离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒”。所以，一定要网络化，这是可以成为自组织的基本条件。所以，海尔从原来的科层制的特点，即层层下达指令，变成一个自组织与用户相互融合。

海尔的实践是从串联变成并联管理。企业经营第一步是市场调研，接着是研发，之后是制造，然后是销售，最后是分销。现在，企业从串联变成并联，每一个自组织里面从研发到市场调研都是一个整体，这个自组织对着整体来开发，我们就没有领导了，我们就变成三类人的创业平台。其中，第一类人是平台主，平台上耕耘于某个行业的创业团队；第二类人是小微主，即小的创业团队，一个个创业团队在上面；第三类人是创业团队里面的创客。

“半年以前，海尔把一万多人的中层管理者去掉，我们给中层管理者的两条路是，要么来创业，要么离开企业。”张瑞敏接着谈到，美国亚马逊的贝索斯提出一个概念：一个组织不应该超过八个人，两张披萨喂过来的团队就可以。一个庞大的组织，没有办法管理。

接下来是工厂转型。原来的工厂就是一个物理空间，现在的工厂是满足用户体验的互联工厂。海尔的实践，先从黑灯工厂切入。所谓黑灯工厂是指没有灯、没有人的自动化，有社群与用户的交互圈，首先变成一个用户的交互，再根据他们的要求进行设计、制造和配送，并且把所有信息发到手机上。

“打一个比方，相当于出租车和网约车，出租车就是传统的经济，网约车就是互联网的互联工厂。出租车跑到马路上乘客是谁不知道，反正拉上谁就是谁，但是网约车会知道我的客户是谁，我的客户需求是什么，我会专程为他服务，这是完全不一样的。”

第四是市场转型。这需要从单边市场转向双边市场，把交易平台变成交互平台。过去，我们就是单边市场，一边是企业，另一边是用户。企业通过宣传广告推销产品，用户来买产品，你交钱，我交货，这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场，双边市场就是一个交互平台，双边市场一边是大量的消费者，另一边是大量的厂家，消费者来选择、配对，所以广告大量减少。所以，双边市场变成了一个生态系统，而不仅仅是简单的交易。双边市场一定要有第三方付费，即羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是双边市场。

海尔的实践是从电器变成网器，从网器变成网站。所有的电器，过去从工厂生产出去，通常也能够工作，这就是电器，但是现在一定要拿回去之后能连上网，变成网站，构建出一个用户圈，用户都在这上面进行交互、交流。传统经济学里，经济学的规律是边际效益递减的，如果做到网站很有可能做到边际效益递增。如果从用户获得收益，第三方收益，一定会产生边际效益递增。

价值产生在企业外部，

在不均衡中寻求转型

客户转型是从CRM变成VRM。CRM是客户关系管理，即企业管理客户关系，而VRM是供应商关系管理，即供应商管理企业。对于企业来讲，要从以名牌为目标变成以平台为目标。在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。所以在传统时代，一个企业要么是名牌企业，要么是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现企业要么拥有平台，要么被平台拥有。

“互联网的发展就是这样，一开始是桌面互联网，这解决的是信息不对称，但是马上出来了移动互联网，移动互联网解决的是速度问题，上班之前点击一下，下班货就送到家里了，实体店没有办法竞争，这个速度不是最高的境界，后面是后电商时代，即场景商务，社群经济平台。”张瑞敏强调。

所以海尔的实践是把以名牌为目标变成以平台为目标。张瑞敏说，“比如我们在全球范围内推广海尔的管理思想，海尔兼并了日本企业三洋白电，兼并之后海尔发现白电企业亏损了八年，我们会问对方一个问题，亏损了八年，能不能告诉我亏损的责任是谁？他们说谁都没有责任，研发是执行研发领导的指令，制造是执行制造的领导指令，他们都没有问题，问题就是没有人执行市场的指令。所以，我们把它做了修改，我说你们不是和领导签合同，而是和市场签合同，大概做了半年的工作，他们才接受，最后按照这个办法实施之后，八个月停止亏损。”

2016年6月，海尔以55.8亿美金兼并了GE家电，当时海尔与GE500多名高管召开会议，双方展开互动。GE一个高管站起来对张瑞敏说，“海尔今天兼并了我们，你想怎么来领导我们呢？”张瑞敏说，“你这个问题提错了，海尔今天兼并了GE，但我们不是你的领导，不是你的上级，我们只是你的股东。你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人，就是用户。”

如果海尔按照“人单合一”的思路都去做用户，没有问题，就像海尔现在不再出产产品，只出产创客。

后来，张瑞敏在纽约接受美国《财富》杂志采访，对方说海尔不向GE派一个人，怎么把GE做好？张瑞敏说GE有很好的文化和管理理念，只要用“人单合一”的模式改变就可以，海尔要做的就是沙拉式的融合多元文化的体系，因为这个沙拉里面有各种各样的生菜，不是说只有一种生菜，但沙拉酱是统一的，海尔的沙拉酱就是“人单合一”。

“美国的文化是股东第一，但我对哈佛商学院的教授说，我不同意这一点，股东只是分享价值，并不创造价值。第一应该是创客，只有创客才可以创造价值，所以海尔想用这种体系来融合它。”

最后是价值标准的转化。“原来的价值标准一定创造在企业内部，即企业要有最好的资产、最优秀的人员才能赢。但是现在的企业一定产生在企业外部，拥有最大的价值资源的企业一定赢。所以，原来的损益表全世界都在用，上面是收入，下面是成本、费用，把收入减去成本和费用就是利润，但这只是产品。海尔现在把它搞了一个顾客价值表，产品一定要卖到顾客手里去，如果没有实现收付是不算的，所以这就向前走了一步。”张瑞敏强调。

美国《联线》杂志总编凯文·凯利在《失控》里说，“均衡即死亡”。企业和人是一样的，每个人每天活着不可能均衡，死亡才是均衡，不要企图把企业变成均衡的，每天循规蹈矩地按照一定程度来做，这是不可能的。因此，在互联网时代，企业一定要在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型，才能成为互联网时代的企业。