张瑞敏:传统管理理论已不可行

2016-05-30 01:31幽兰
中关村 2016年11期
关键词:人单张瑞敏海尔

幽兰

“海尔不是你们的领导和上级,你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人,就是用户。”张瑞敏说。

工业互联网化不仅对中国企业是一道难题,对全世界所有企业也是如此。

互联网对传统工业的经典理论和管理模式带来了颠覆,最重要的是互联网的零距离,让海尔进行了一系列管理探索。美国哈佛商学院不仅把海尔的变革写成了一个案例,而且被哈佛的师生评为最受欢迎的案例,最重要的原因是海尔代表了工业向互联网转型发展的新趋势。对于海尔来说,这既是机遇,也是挑战。

“传统的管理体系是线性的,但在互联网时代,由于其去中心化和去中介化的特点,传统管理理论已经不再可行。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏强调。

海尔提出的“人单合一”思路就是为了解决这一问题——“把以企业为中心变成用户为中心”,“把所有的员工变成创客,把创客创造的价值和用户连接在一起”。

张瑞敏透露,海尔为了转型,曾将一万多名中层管理者“去掉”,“摆在这些中层管理者前面的就是两条路,要么来创业,要么离开企业”。而在兼并GE家电的沟通会上,他对GE家电的员工表示,“海尔不是你们的领导和上级,你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人,就是用户”。

此外,张瑞敏还强调,企业不应扁平化,而是要网络化。机器换人只能解决效率问题,但无法解决精度问题。在互联网时代,企业要么拥有平台,要么就只能被平台拥有。对于股东第一的美国企业理念,张瑞敏也并不认同,其称,“创客”才应该是第一,因为股东只分享而不创造价值,真正创造价值的是创客。

最后,张瑞敏表示,“在互联网时代,不要企图把企业变成均衡的,每天循规蹈矩按照流程在做事,这是不可能的,企业应该在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型”。

从制造业起家,到如今跨入互联网时代力推“创客”,如今的张瑞敏显然对企业管理有着更为深厚的研究与思考,在演讲中,他对各种管理理念信手拈来,在他自创的“人单合一”体系下,海尔也越发显示出朝气。

“人单合一”之下,

人人都是创客

张瑞敏指出,海尔主要在六个方面进行了探索,分别是战略转型、组织转型、工厂转型、市场转型、客服转型和价值标准转型。

其中,战略和组织最重要。

美国企业史学家钱德勒有一个非常著名的说法,“企业发展和成长有两个变量,一个是战略,一个是组织。”换句话说,企业如果在战略和组织上没有正确变化,就没有办法发展。当然,他还有另外一个理论,叫从属理论,即在变化之中,组织一定从属于战略,战略走对了,组织要跟着走。战略就是脑袋,组织就是身体,现在脑袋要向右转,身体不向右转,就转不过去,这两者是一致的。

战略组织带来的是工厂转型,后者必须从大规模制造变成大规模定制,即必须为用户制造。接着是市场的转型,从单边市场变为双边市场。然后是客户转型,从现在人们习惯并且称道的CRM变成VRM,CRM是客户关系管理,VRM是供应商客户管理。最后是价值标准转型,简单的说,传统经济认为价值产生于内部,而互联网时代,价值一定产生在外部。

战略转型一定是从线性向非线性管理转变。

“经典的管理理论认为,所有的东西都是线性的,泰勒科学管理理论就是流水线理论。线性管理最大的问题是把很多动态变化的东西变成了静态的,这在传统时代也许可以,但在互联网时代不可以。”张瑞敏指出,互联网时代是非线性的,原因在于企业和用户之间变成了零距离,零距离一定要去两化,第一是去中心化,每个人都是中心;第二是去中介化。所以,非线性意味着一切都是动态的,不在企业的掌控之中。

因此,对于企业来讲,必须从以企业自我为中心变成以用户为中心。过去企业以自我为中心,所采取的策略是“我赢了就可以,所有的供应商给我送货,谁的便宜我用谁的,我不管你的死活”。但是,在互联网时代,必须以用户为中心,“用户需求如果不能被满足,用户就不用你的产品”。

张瑞敏指出,在战略转型上,海尔的探索就是把“以企业为中心变成用户为中心”,我们提出“人单合一”的双赢战略,人就是创客,把所有的员工变成创客,人人创客,“单”是什么?不是狭义的订单而是用户的体验,把创客创造的价值和用户连接在一起。

美国管理大师德鲁克提出一个命题,企业必须知道自己的客户是谁,但是很多企业不知道客户是谁,现在不仅要企业,还要让企业的每一个员工都知道客户是谁,这是非常难的。海尔2005年9月提出“人单合一”的管理理念,经过11年的曲折发展,现在每个员工都知道客户是谁了,并能为客户创造价值。

这是一个大的趋势。美国管理大师普拉哈拉德提出,在互联网时代,企业必须满足用户个性化的需求,才可以实现整体的用户价值,但是如果仅靠企业的自有资源实现不了这一点,因此资源必须依靠全世界。所以,危机管理经济学指出,“世界就是我的研发部,也就是说资源一定是全球的”。海尔把这句话延伸了一下,即“世界就是我的人力资源部”。

去掉中层管理者,

建造三类人的创业平台

第二是组织转型。组织从属于战略,海尔为了实现满足“人单合一”的战略,必须从现在的科层制变成网络化,企业一定要变成网络化,因为全世界的资源都可以获得。有人说,“你离世界上最远的对手的距离不会超过八分之一秒”。所以,一定要网络化,这是可以成为自组织的基本条件。所以,海尔从原来的科层制的特点,即层层下达指令,变成一个自组织与用户相互融合。

海尔的实践是从串联变成并联管理。企业经营第一步是市场调研,接着是研发,之后是制造,然后是销售,最后是分销。现在,企业从串联变成并联,每一个自组织里面从研发到市场调研都是一个整体,这个自组织对着整体来开发,我们就没有领导了,我们就变成三类人的创业平台。其中,第一类人是平台主,平台上耕耘于某个行业的创业团队;第二类人是小微主,即小的创业团队,一个个创业团队在上面;第三类人是创业团队里面的创客。

“半年以前,海尔把一万多人的中层管理者去掉,我们给中层管理者的两条路是,要么来创业,要么离开企业。”张瑞敏接着谈到,美国亚马逊的贝索斯提出一个概念:一个组织不应该超过八个人,两张披萨喂过来的团队就可以。一个庞大的组织,没有办法管理。

接下来是工厂转型。原来的工厂就是一个物理空间,现在的工厂是满足用户体验的互联工厂。海尔的实践,先从黑灯工厂切入。所谓黑灯工厂是指没有灯、没有人的自动化,有社群与用户的交互圈,首先变成一个用户的交互,再根据他们的要求进行设计、制造和配送,并且把所有信息发到手机上。

“打一个比方,相当于出租车和网约车,出租车就是传统的经济,网约车就是互联网的互联工厂。出租车跑到马路上乘客是谁不知道,反正拉上谁就是谁,但是网约车会知道我的客户是谁,我的客户需求是什么,我会专程为他服务,这是完全不一样的。”

第四是市场转型。这需要从单边市场转向双边市场,把交易平台变成交互平台。过去,我们就是单边市场,一边是企业,另一边是用户。企业通过宣传广告推销产品,用户来买产品,你交钱,我交货,这就是交易平台。但是现在一定要变成双边市场,双边市场就是一个交互平台,双边市场一边是大量的消费者,另一边是大量的厂家,消费者来选择、配对,所以广告大量减少。所以,双边市场变成了一个生态系统,而不仅仅是简单的交易。双边市场一定要有第三方付费,即羊毛出在猪身上,狗来付钱,这就是双边市场。

海尔的实践是从电器变成网器,从网器变成网站。所有的电器,过去从工厂生产出去,通常也能够工作,这就是电器,但是现在一定要拿回去之后能连上网,变成网站,构建出一个用户圈,用户都在这上面进行交互、交流。传统经济学里,经济学的规律是边际效益递减的,如果做到网站很有可能做到边际效益递增。如果从用户获得收益,第三方收益,一定会产生边际效益递增。

价值产生在企业外部,

在不均衡中寻求转型

客户转型是从CRM变成VRM。CRM是客户关系管理,即企业管理客户关系,而VRM是供应商关系管理,即供应商管理企业。对于企业来讲,要从以名牌为目标变成以平台为目标。在传统时代,谁是名牌谁就可以得到溢价收入。所以在传统时代,一个企业要么是名牌企业,要么是名牌企业的代工企业,但在互联网时代很有可能出现企业要么拥有平台,要么被平台拥有。

“互联网的发展就是这样,一开始是桌面互联网,这解决的是信息不对称,但是马上出来了移动互联网,移动互联网解决的是速度问题,上班之前点击一下,下班货就送到家里了,实体店没有办法竞争,这个速度不是最高的境界,后面是后电商时代,即场景商务,社群经济平台。”张瑞敏强调。

所以海尔的实践是把以名牌为目标变成以平台为目标。张瑞敏说,“比如我们在全球范围内推广海尔的管理思想,海尔兼并了日本企业三洋白电,兼并之后海尔发现白电企业亏损了八年,我们会问对方一个问题,亏损了八年,能不能告诉我亏损的责任是谁?他们说谁都没有责任,研发是执行研发领导的指令,制造是执行制造的领导指令,他们都没有问题,问题就是没有人执行市场的指令。所以,我们把它做了修改,我说你们不是和领导签合同,而是和市场签合同,大概做了半年的工作,他们才接受,最后按照这个办法实施之后,八个月停止亏损。”

2016年6月,海尔以55.8亿美金兼并了GE家电,当时海尔与GE500多名高管召开会议,双方展开互动。GE一个高管站起来对张瑞敏说,“海尔今天兼并了我们,你想怎么来领导我们呢?”张瑞敏说,“你这个问题提错了,海尔今天兼并了GE,但我们不是你的领导,不是你的上级,我们只是你的股东。你们的领导和上级与我们的领导和上级是同一个人,就是用户。”

如果海尔按照“人单合一”的思路都去做用户,没有问题,就像海尔现在不再出产产品,只出产创客。

后来,张瑞敏在纽约接受美国《财富》杂志采访,对方说海尔不向GE派一个人,怎么把GE做好?张瑞敏说GE有很好的文化和管理理念,只要用“人单合一”的模式改变就可以,海尔要做的就是沙拉式的融合多元文化的体系,因为这个沙拉里面有各种各样的生菜,不是说只有一种生菜,但沙拉酱是统一的,海尔的沙拉酱就是“人单合一”。

“美国的文化是股东第一,但我对哈佛商学院的教授说,我不同意这一点,股东只是分享价值,并不创造价值。第一应该是创客,只有创客才可以创造价值,所以海尔想用这种体系来融合它。”

最后是价值标准的转化。“原来的价值标准一定创造在企业内部,即企业要有最好的资产、最优秀的人员才能赢。但是现在的企业一定产生在企业外部,拥有最大的价值资源的企业一定赢。所以,原来的损益表全世界都在用,上面是收入,下面是成本、费用,把收入减去成本和费用就是利润,但这只是产品。海尔现在把它搞了一个顾客价值表,产品一定要卖到顾客手里去,如果没有实现收付是不算的,所以这就向前走了一步。”张瑞敏强调。

美国《联线》杂志总编凯文·凯利在《失控》里说,“均衡即死亡”。企业和人是一样的,每个人每天活着不可能均衡,死亡才是均衡,不要企图把企业变成均衡的,每天循规蹈矩地按照一定程度来做,这是不可能的。因此,在互联网时代,企业一定要在混沌的边缘、不均衡的状态下去追求最好的转型,才能成为互联网时代的企业。

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