五解“全面人才管理”

苏永华

全面人才管理是基于组织发展战略和远景，以经营人才为目标，通过对人才进行系统的规划、评价、激励和发展，从而达到塑造企业长期的人才竞争力、实现个人成功与组织成功双赢结果的一种人才管理思想。对于全面人才管理，我们可以从“一个目标、两个需求、三大基础、四个全面、五支人才”等五个方面来理解（如图1）。

一个目标：员工与组织共同成长

通过组织与员工的共同成长来实现企业的共同成长是企业人才经营的唯一目标，这个目标是全面人才管理的出发点和落脚点。

实现可持续发展是所有企业的终极目标，人才管理的目标最终要落实到企业目标的实现上。出于不同角度的考量，企业对自己的发展目标有各种各样的表述，如战略、愿景、规划等等，无论表达形式多么不同，企业家内心的目标都是实现企业的可持续发展；而要实现企业的可持续发展，必然是以组织和员工的共同成长为前提的。企业与人一样，不是一个单纯的经济体，他不仅需要强健的体格（业务战略实现），更需要强大的内心（企业文化发展），只有二者和谐统一，才能成为健康的企业，一个能够实现组织与员工共同成长的企业，才可以称得上是具有可持续发展能力的企业。

聚焦目标、支撑目标是人才管理的基本要求，因此准确理解企业发展目标对于人才管理显得特别重要。站在部门角度，更容易看到的是短期的、局部的目标，而要做到可持续发展，就需要对长期和短期、整体和局部、组织和个人、物质和精神等问题有全面的认识和把握。谁最理解企业的目标？谁对企业的目标最坚定？当然是企业第一责任人——董事长和CEO。所以，可以形象地把全面人才管理理解为站在董事长和CEO视角从企业可持续发展目标角度来理解人才管理。

两个需求：人才与组织的双重需求

两个需求是指组织对人才的需求和人才对组织的需求。组织对人才的需求就是组织希望人才给组织带来的价值，人才对组织的需求就是人才希望在组织中获得的回报——这两个需求是全面人才管理的根本依据。

传统的人力资源管理大多从企业组织的需求角度出发，对个体需求主动考虑较少，只是把人当成一种特殊的工具来看待，被动地适应和满足个体的基本需求，以期推动企业发展，这样就会造成企业发展与人才发展的脱节。人的发展是人的本质要求，是人性的根本表达，所以尊重人性、开发成就人才是组织应有的职责。

全面人才管理理念认为，组织对人才的需求可以概括为 “支撑发展、符合要求、创造绩效、认同文化”四个方面。“支撑发展”是指人才所具有的才能正是企业发展所需要的，能够促进和推动企业的发展目标实现；“符合要求”是指人才符合组织对人才的基本要求，这种要求通过企业的人才标准表达，一般包括素质标准、行为标准和绩效标准；“创造绩效”是指人才能够为组织创造业绩，是判断人才对企业所作贡献的最终判断；“认同文化”是指人才从内心里认同企业所经营的事业、所秉持的价值理念和行为规范等软性的组织文化氛围。

个人对组织的要求可以概括为“事业平台、组织认可、薪酬待遇、组织氛围”四个方面。“事业平台”是人才希望组织能够提供可以让其发挥才能、展示风采的平台资源和发展空间；“组织认可”是指人才渴望组织能够对他的是非功过、价值贡献和行为表现给出客观、公正的评价结论，以求得自己内心的满足和归属；“薪酬待遇”是指人才期望获得的物质和精神层面的回报；“组织氛围”是指人才对组织文化软环境的一种期待，当个人的价值理念、形式模式与组织的核心价值观和行为规范相一致时，人就会有安全感、愉悦感和成就感，就会产生组织合力。

组织对人才的需求和人才对组织的需求具有对应关系。从人才的角度，如果能够支撑企业的发展就会获得事业的平台；若符合组织的要求，就会得到组织的认可；如果创造了业绩和价值，就会获得相应的薪酬待遇；如果认同企业的文化，就会感受到组织的氛围与你的期待是一致的，你就会是一个愉悦的人，一个充满正能量的人。

从组织角度来说，全面人才管理的目标就是为企业提供“人才供应”和“人才退出”两个基本要求，而对员工个体层面来说就是调动员工的“工作积极性”和“学习提升积极性”。值得注意的是，双方的接触点都是基于对人才的全面评价。

三大基础：实施人才管理的基础资源

三大基础是指实施人才管理的“标准库、工具库和数据库”，这是建立和实施全面人才管理的基础。

标准是管理的前提，人才管理也不例外。在全面人才管理中，人才标准库是基础中的基础。在不同生产力水平、企业的不同发展阶段、不同的行业产业中，对人的要求或者说人才标准是不同的。但在一定的社会时期，对人才标准界定还是有共同规律可循的。比如，在过去相当长一段时间，我们判断人才的标准主要是学历和经验。而进入当前经济转型、结构调整的时期，创新发展是主要驱动力的时代，对人才的评价标准就要发生改变，由过去的学历和经验两条主线转变为人才的素质状况、行为方式、业绩表现三条主线。

要实现全面人才管理，必然要使用很多的现代管理工具，比如人才战略评估工具、管理诊断工具、素质评估工具、绩效考评工具、薪酬管理工具、激励与约束工具。这里所说的工具，可能是管理的制度、流程，也可能是人才管理的某项技术或解决方案；可能是隐性的，也可能是显性的，更可能固化为某种管理IT系统或平台。总之，要实施全面人才管理必须建立与之匹配的人才管理工具库。

我们正处在大数据时代的风口。未来，我们对事物的判断和趋势的预测，必须以数据为依据，将用事实说话变成用数据说话。人才管理的判断和决策也一样必须以数据作为依据，因此，数据库在全面人才管理中的作用越来越大。人才数据库的建设分为两个方面，一方面是要在组织内部建立针对员工个人的数据库，对员工的素质状态、行为表现、业绩情况进行全面、全程的记录，形成完整的员工个人数据库；另一方面，我们还需要使用社会共用的、专业机构的数据库进行对标分析。这样我们才能获得对人才群体、人才个体的全面认识，做出的决策判断才更有效。现在业内比较熟悉、使用较多的数据库，是市场调查公司提供的薪酬数据库，为我们确立薪酬水平作为参考。将来，全面人才管理还会在更多方面，如人才的素质、能力、业绩水平、行为模式、工作表现等等多个维度与社会数据对标，建立全面的数据库，从而更精准地定位我们的人才管理政策和制度，提升我们的人才管理水平，发挥出人才的最大价值。

四个全面：全面人才管理的核心内容

四个全面是指“全面人才战略、全面人才评价、全面人才激励和全面人才发展”，这四个全面是全面人才管理的核心内容。

具体来说，全面人才战略需要明确以下问题：未来企业需要塑造一个怎样的人才队伍、特征是怎么样的、在市场上的竞争力如何体现、如何从现状出发达到目标，也就是回答如何界定标准、如何评价识别、如何发展培养、如何激励管理的问题。为了解决这些问题，全面人才战略的模型从结构、机制、领导力和文化四个方面分析解决人才战略的重点项目，且兼具长期预见性和短期的有效性。

全面人才评价是对全部人才的一贯表现和全部工作的评价，它以全面满足企业和人才双向需求为目的，全面融入企业人才战略、人才配置、人才激励和人才发展等人才管理全流程，并贯穿于人才职业发展的全周期。全面人才评价的内容可概括为全面素质评价、全面行为评价、全面绩效评价三个方面。全面人才评价在人才管理中发挥的作用包括：引导人才发展方向，规范企业用人标准，提升人才评价精细度，积累人才数据，从而达到更多维度地评价企业人才。需要注意的是，全面人才评价还要与评价工具和发展激励体系的发展相适应，不能盲目求全地评价，而是将可以利用工具支持的评价目标和发展激励可实现的评价标准进行系统的整合。

全面人才激励，与传统人才激励比较，最大的不同在于，它是一体化的激励体系。激励体系不仅仅是薪酬和考核，还包括发展、评价形成一个整体，所以激励体系需要从组织设计开始进行。一个全面的人才激励体系，就是在筹谋提高组织盈利能力和发展组织的同时，将如何激励人才这个重要因素一并考虑进来，也就是不仅仅考虑组织要发展到什么程度，还要考虑如何让人才愿意帮助组织发展，把人才激励作为组织发展的一个必备因素来考虑，而不是总是让个体为组织的发展做出个人牺牲和让步。

全面人才发展的含义包括全部人才都要得到发展和每个人尽可能得到全面的发展，所以全面人才发展的实现就需要整个人才管理体系的支持，需要建立在科学的人才评价和有效的激励体系内，也就是说人才可以有发展的时间和空间。另外，人才的发展是企业乐于推动和提供资源的，也是个人有压力和动力去做的。组织在实施全面人才发展时，需要解决几类关键人才的发展问题，包括复合型人才，潜质人才，大学生人才，领军人才，创新型人才。这几类人才，都关系到企业未来战略的实现和企业发展的高度。全面人才发展还需要解决几个对立统一关系问题：人才的长期发展和短期绩效、人才的全面发展和深度专业发展、人力资源部门为主体的人才发展和用人部门为主体的人才发展。

五支人才：全面人才管理的对象分类

五支人才是指领导与管理人才、专业技术人才、技能人才、潜质人才、大学生人才，五支人才队伍是全面人才管理的对象分类。

全面人才管理是对全部人才的管理，但是人才是有差异的，必须对人才分类分级才能进行有效的管理。企业组织在人才分类时通常分为三类，即领导人才、技术人才和技能人才。

人才分类涉及人才的职业发展通路，因此，人才分类在人才管理中是非常重要的一项基础工作，绝对不可以随意或简单地模仿照搬。人才分类的趋势将会打破组织的部门岗位结构设置，逐步依据人才的特点来进行分类管理与发展。组织在进行人才分类的时候，要根据组织的业务特性、管理结构、人员规模和分布情况等确定分类的标准，这样分类才会更精细、更贴合组织管理的实际。而且，人才的分类也要与时俱进，根据管理的需要进行调整。

对管理者来说，全面人才管理将人才管理提高到全局、整体的高度，而不再局限于人力资源部的职能工作定位。因此，它要求企业的主要管理者将人才管理作为他的最重要的职责，而不是把责任全部下放到人力资源管理的专业部门。

所以，人才管理不是某一个职能部门的定位，更不是事务性工作的定位，也不是HRBP的定位，人才管理是每一个管理者的主要管理责任。而作为职能部门存在的人力资源部它们存在的价值和贡献就在于全面参与到企业战略管理层面，以全面人才管理为指导制订本企业的全面人才战略，建立全面人才管理体系，并建设、管理、维护人才管理服务平台，为每个管理者，为全体员工及时提供有效的人才管理的方法论、工具、资源等，并对他们进行培训指导、反馈和帮助。 责编/寇斌