做有“狼性”的HRD

刘建华

2015年12月，笔者发起了一个“日薪百万教练挑战年薪百万HRD”的培训项目，旨在找到并训练一批具有狼性的HRD。结果培训项目宣传了差不多一个月，报名的不到70人，到现场参加的不到30人。是不是HRD不需要狼性？HRD的身上真的没有狼性基因吗？

狼性也是一种稀缺资源

今天不论是新型互联网创业公司，还是传统企业转型，都面对着一个非常大的挑战——人力资源的变革，从基于小组制模式的组织变革，再到牛人猎聘，针对牛人的激励设计，辞退不适合人员等等，都是每家公司HRD的首要任务。

对于老板而言，当公司需要业绩提升、推动组织变革的时候，人力资源绝对是核心推手之一，具有狼性的HRD自然成为企业的刚性需求。而今天，大多数HRD都是把自己定义为“老好人”，努力搞好工作上的平衡，尽量少得罪人，处理好跟同事、领导的关系成为人力资源工作的一项重点，“不敢为”、“不愿为”是今天很多HRD的一个工作常态。

HRD的狼性如何体现

要想搞清什么是HRD的狼性，就要先搞清楚哪些因素决定了组织的高业绩。也许你会说应该包括杰出的产品、给力的老板、创新/高执行力的牛人、完善的激励措施……但这些都离不开一个核心要素，那就是必须要靠人才来实现，必须要有为追求高目标而玩命奋斗的人，否则一切都只是老板脑袋里的梦想，无法变成现实。

什么是狼性？笔者认为有三个核心点：（1）敢为，有狼牙，主动出手，不达目的誓不罢休；（2）智慧，处理问题不能蛮干，要用方法和手段来处理各类棘手问题；（3）群体奋斗，发动群体的力量，一起来战斗。

可以说，狼性最核心的因素是自驱力，敢于主动承担。比如，公司里有很多老员工能力一般，老板也特别想辞退这些老员工，这个时候HRD是否愿意出手，就取决于他的自驱力和主动性了。当然，至于怎么对待这些老员工，还需要很多大智慧和技巧，狼性不等于莽撞，狼性更不是一味没有情商、没有分寸拼命地往前冲。

还有一个关键的因素决定着一家公司有没有狼性，那就是老板是否具有狼性。如果老板本身就很温和，即使HRD具有狼性，他也没有施展拳脚的机会；如果老板本身狼性十足，那么就存在狼性HRD生存的土壤了。

事实上，大多数创业公司的老板都具有狼性，这可以从老板的野心中窥见一斑。老板眼中的公司是他期望的公司，是实现他心中梦想的公司，比如一家上市公司现在市值10亿，而老板却想把公司的市值做到200亿，销售收入至少翻上10倍。这时候，他以公司五年后的状态审视今天公司的人力资源管理现状，自然是瞧不上眼，而很多HRD眼中的公司就是现在的公司，因此，老板和HRD在管理理念上往往会形成极大的反差。

狼性HRD的三个关键动作

HRD如何具体表现狼性，笔者觉得应该有三个关键动作：

第一，淘汰该淘汰的人。对于一个组织，当有一些员工跟不上组织发展的脚步，或者是思想与组织背离的时候，是必须要淘汰的，现在动与不动，只是时间和时机的问题。为什么很多老板拼命要推行绩效考核，其实老板内心中是想淘汰掉这部分人，这就需要HRD主动提供好的思路和方法，并且操刀搞定。

第二，招到想招到的人。HRD一个最核心的工作内容就是帮助公司找到最合适的人选，无论是从内部选拔，还是从外部引进，都必须在限定的时间内搞定，商机往往都是有时限窗口的，如果你动手慢，落后竞争对手一步，你的努力就会功败垂成。

第三，推动组织业绩变革。驱动牛人做事、研发设计杰出的产品、创建追求高目标和高激励的管理模式，这一切都需要变革的推动，是被动等待老板通过外部咨询公司来折腾，还是主动承担从内部操刀，这就靠 HRD的自我发动和自我迭代了。

从业绩变革出发

推动组织业绩变革是狼性HRD的首要工作，公司经营的根本在于实现组织业绩的突围，特别是当公司业绩做得不是很好的时候，或者是公司融资后面对高业绩增长时。那么如何来操作呢？给大家推荐一种国内适用的基于OKR的业绩变革操作方法：

●统一梦想。这个梦想包括公司的重新定位、公司市值、个人市值三个核心内容，伟大的公司需要明确清晰的市场定位，同时要明确公司长期的梦想和目标，作为标杆方向指引全体员工前进。

●梳理产品线。很多老板的梦想都很远大，但现实却很可怕：收入上不去，增长乏力；利润上不去，竞争惨烈。如果想缔造一家千亿市值的公司，其中最核心的一个因素就是生产出令人尖叫的产品。有三个因素决定着产品的前景：市场容量大，增速快，基因对。需要对公司的核心产品线进行系统梳理，定义到底哪些产品同时具备这三个因素，然后聚焦发力。

●构建基于小组制的PK机制。明确了产品线，下一步最核心的任务就是打造这样的产品，但传统的组织模式很难快速实现，可能一件非常有前景的产品计划，却被无能的副总、总监（按照谷歌的说法，这类人员叫“河马型”员工）否决掉了。最好的办法就是对公司的月度核心项目进行筛选，确定关键项目，设计具有挑战性的目标和激励政策，推动项目小组互相PK，让项目经理、项目小组来推动公司业绩发展，这是今天绝大多数组织都要学习和实践的新玩法。

狼性变革最核心的就是要从发动业绩变革开始，通过关键项目筛选、关键团队PK来实现整个狼性人员选拔、狼性激发。HRD的核心思想应该是培养公司整体的狼性，培养公司能够完成关键业绩的狼性，驱动员工转型具有狼性，找到具有狼性的牛人，淘汰没有狼性的“小白兔”。

敢于“洗牌”

敢于“洗牌”（辞退、引进员工或高管）是狼性基因HRD的第二个核心要点，很多HRD不敢“洗牌”，总把各类问题归结于历史原因。有一个案例：某上市公司年销售额10亿，市值40亿，历史原因就是创造今天市值和收入的老员工团队都有公司的股份，都是股东。但是问题也来了，老板个人的期望是三年内市值做到200亿，但最大的挑战就是现有团队无法实现这个目标。从市值40亿到200亿的跨越意味着得有人为了未来增长这160个亿去奋斗，这就是满足未来业绩实现的牛人。招新人的前提一定是要把不能满足岗位要求的老人先淘汰。

对于这类情况笔者推荐“三招”：

第一，剔除刺头。所谓刺头，就是价值观、态度有问题，公开反对变革的。可以依据劳动法律法规，坚持原则，快刀快斩，不要留下隐患。

第二，请走老油条。老油条就是得过且过，过一天算一天的人。可以用业绩说话，依照公司的规章制度进行处理。

第三，重组高管层。游说老板或者借助第三方机构重组高管层，但是前提是要先帮老板找到储备人才，以业绩增长为先导，通过互相PK的方法淘汰弱者。

此外，光会“淘汰”还远远不够，还要学会如何引进牛人。如何做到呢？第一，发动所有力量去发现牛人，要有自己的人脉圈；第二，要让老板和公司的高管层一起去找人。牛人身边自有牛人，出色的HRD应该经常让老板和高管层推荐人选，以杰出高层的视野发现优秀的人才。

练出HRD的狼性

以上都是些狼性HRD的基本工作方法。但对于大多数HRD而言，最难的是如何娴熟运用，如何克服自己的胆怯心理，如何说服老板们支持自己。

第一，要制定游戏规则。依据法律法规制定企业的规章制度，辞退业绩不佳的刺头。同时，在公司推行PK机制，要让公司上下都懂得如何PK，如何保证实现公司业绩，如何逐步激活组织的活力。

第二，要找准时机。什么时候是最好的变革时间，业绩不好的时候，业绩下滑的时候，往往是最好的机会。现在业绩做得很好时，HRD需要做的工作就是满足公司常态化的人力资源管理的需要，团结一心，取得更好的业绩。当公司业绩不好、下滑的时候，快速动手，找到公司短板，从短板出发，推动变革。

第三，专业与智慧并存。狼性HRD的核心是首先要获得老板的支持，这涉及HRD所在公司的组织智慧和专业度的平衡。优秀的HRD，第一个是足够专业，对人力资源管理的各个操作步骤要非常熟悉，关键点要明确，哪个地方有坑，哪个地方是成功要素必须一目了然。第二就是高情商，要和老板有默契，让老板支持你。如果没有老板支持你，你就没办法往前去突围。第三是懂运营，懂得业绩是如何实现的，懂得业务是怎样构成的。

责编/寇斌