组织差序氛围对员工漠视行为的影响：职场排斥和组织自尊的作用

于 伟 张 鹏

一、引言

组织绩效和竞争力的提升需要全体成员的积极付出，但成员行为表现却受到组织内部氛围和人际关系的影响。差序氛围在华人企业中具有广泛存在性，组织成员由于亲、才和忠等方面的差别往往被置于以核心管理者为圆心差序格局的不同位置上，从而导致与管理者之间存在差异化的互动。［1］依据社会交换理论，员工的行为付出决定于其所感知到的组织内部管理和服务，特别是感知管理者的表现，因此组织内差序格局和氛围会影响员工的心智和行为。近年来，学者们亦以华人企业为对象对组织差序氛围的后续影响进行解读，这些研究多聚焦于对组织内知识转移和团队绩效等的影响等方面，而对组织差序氛围如何影响员工心智的探究则有必要进一步深入。针对既有研究的不足，本研究试图探究差序氛围对员工漠视的心理影响机制，重点考察职场排斥和组织自尊在其中的作用机理，以期为提高员工主动性提供有益的对策和借鉴。

二、理论分析和假设提出

自费孝通先生开创性研究以来，差序格局理论一直被视为理解中国人人际交往的基础。该理论认为中国人的人际交往犹如水面涟晕一样以 “己”为中心逐渐摊开，按距离自己的远近划分亲疏关系，越远越薄。作为经济社会的基本单元，企业组织也概莫能外，本土企业管理者不可避免会以 “己”为中心依据下属的忠诚、才能和与自身的亲缘关系与员工进行差异化的互动，具体表现在照顾沟通、宽容信任和奖励提拔等方面。［1］这些领导和管理行为会扩散至组织层面，从而引发员工对组织整体差序氛围的感知。

员工感知组织差序氛围和管理者的差序式管理密不可分。差序式管理是一种非公正的且相对封闭的管理方式。这种管理方式下的员工有管理者圈内和圈外人之分，圈子内外从管理者处得到的资源无论是种类还是多寡均存在差异。管理者往往只与部分人之间产生频繁的互动和心理资源交换，而这些人也因管理者的个别化 “垂青”能够得到更多的组织内资源和发展机会，对管理者也具有相对较高的忠诚度。［2］员工感知的差序氛围则是其察觉的组织成员和权力核心之间关系的疏密差别，具体可从偏私对待、相互依附和亲信角色等方面加以测量。［3］其中偏私对待是指管理者在向下属进行资源分配时的差别化行为，相互依附是指管理者和特定下属之间情感上的亲密关系，亲信角色则是部分下属成为管理者助手并获取信任。

组织差序格局意味着组织资源的非对等性配置，部分人受到排斥。职场排斥是指人们在工作场合中被隔绝和孤立的状态。［4］作为职场 “冷”暴力的一种形式，职场排斥直接降低了员工的感知互动公平，并增加员工在工作场合中的压力感。学者们对职场排斥研究集中在测量和后续影响中，如Ferris等开发的测量量表［4］和Williams和Sommer对职场排斥影响员工归属感、自尊和工作价值感知的系统分析等［5］，但对其决定因素的探究仍需进一步的深入。依据组织内关系，职场排斥可分为纵向排斥和横向排斥两类，前者指被管理者疏远，后者则是来自同事的孤立和抵触。当组织内差序氛围浓厚时，远离权力中心的成员会出现组织认同感和心理所有权的下降，感知自身在组织中不断被边缘化；同时随着组织内部资源分配的进一步失衡，其被剥夺感也日益强化。不仅如此，根据调整焦点理论，高差序氛围下的下属更容易将焦点聚集在自己与他人的差异上，将内在归因转化为外在归因，这意味着即便是紧邻权力中心的成员也会出现身份认同的 “偏移” 效应［6－7］。换言之，当差序氛围浓厚时，管理者 “圈子”内的员工也会感觉与特定的对象相比，自身与组织权力中心的位置不断扩大。组织差序氛围也会破坏员工彼此之间的横向关系，一方面组织内浓厚的差序氛围会放大员工对 “人治”（personalism）的认知，使其将资源投入到经营与管理者的关系中，并对同事行为保持有一定的敏感，这在较大权力距离的组织内部表现得将更为明显；另一方面差序氛围越严重意味着组织内员工的分化越明显，职场友谊的空间被压缩，距离权力核心较远的员工会对同伴产生嫉妒和情绪对抗［8］，降低同事间的心理安全感，从而强化相互间的排斥。因此，我们做出假设1。

H1：组织差序氛围对员工职场排斥感有显著促进作用。

组织自尊是指员工对自身在组织中重要性、意义和价值等的主观认知。高组织自尊的员工有着更积极的自我评价和主观效能感，并能产生更多的建设性行为。［9］现有文献同事支持、公正氛围和组织关怀等都被证实对员工组织自尊存在显著的促进作用。［10］根据自我验证理论，人们倾向于寻求与自我概念相一致的反馈以增强对环境的控制力。在差序氛围较为淡薄的组织中，下属会提升对与上级互动质量的认知，感受到更浓的公平气氛，并会对这些积极的信号进行整合和内化，从而增强来自组织的支持感和提升自身在组织内地位的认知。［11］相反，在差序氛围浓厚的组织中，员工会收到有关不公正的消极信号，较少感知到来自组织和主管的支持，从而形成工作场合中的消极自我。此外，部分员工为进入组织差序格局的内圈，也有采取逢迎和恳求等印象管理策略以及组织内表演等情绪劳动的动机，增加员工产生情绪耗竭的可能性，从而进一步降低其对自身在组织内地位的认知。因此，我们做出假设2。

H2：组织差序氛围能够显著抑制员工组织自尊。

社交和受尊重等是人们高层次的需求，但是职场排斥却显著抑制了人们满足这些需求的机会。当人们感到自身在作为生存基点之一的工作场合中受到孤立和排斥时，将倾向于收缩自身的心智付出，并产生消极的人际互动行为。大量研究也证实了职场排斥对员工心理和行为的负面影响。职场排斥特别是打压和猜忌等行为，会损害员工的认知能力［12］，降低对自身价值和能力的效能感，并增加发生人际攻击行为的可能性［13］。吴隆增等的本土化研究也表明，职场排斥会显著削弱员工对组织的认同感，并抑制员工的组织公民行为和角色外绩效。［14－15］从心理活动过程看，当员工感知受到职场排斥时，将会极大地降低对工作价值和意义的认知，从而削弱组织自尊感和对组织的归属感。这一过程也被Zadro等的研究所证实。［16］因此，我们做出假设3。

H3：员工职场排斥感对其组织自尊有显著抑制作用。

漠视是指员工在面对组织存在问题时故意采取保留和旁观的状态［17］，是员工在组织中常见的因应行为。这种行为往往是员工组织支持感、信任感和心理安全感缺失的直接反应［18］。漠视行为妨碍了组织内信息的有效流动，抑制了组织内部有效协同，从而对组织整体绩效具有显著负面影响。Morrison和Milliken强调了管理者表现对员工漠视行为的作用，当上级对负面反馈存在排斥心理和上下级之间关系趋向官僚化时，员工漠视行为会得到强化；相反，如果管理者能够在组织内创造出心理安全氛围时，员工将会主动分享信息和知识。［17］Huang等的研究则发现管理的开放性和员工漠视行为之间的负面联系，即管理开放程度越高，员工越有可能打破沉默发表自身的观点。［19］李晓翔等的研究则证实，组织内公平感越强和群体关系越紧密，个体越倾向于报告差错事件而非作旁观者。［20］当员工感知受到组织内排斥时，会降低自身的付出意愿，从而抑制积极行为的产生；而当员工组织自尊强烈时，会具有较强的组织认同感和一体感，并换发主人翁意识，从而较少地产生漠视行为。［21］高组织自尊意味着员工从组织中得到更多的尊重和满足，依据社会交换和社会认同理论，这部分员工将出现更多的针对组织的奉献行为。已有研究也表明，高组织自尊的员工相对具有更多的积极心理资本和建设性行为［22］，更倾向于将不同的意见说出来而非加以隐藏［11］［23］。 因此， 我们做出假设4和假设5。

H4：员工职场排斥感对其漠视行为有显著促进作用。

H5：员工组织自尊对其漠视行为有显著抑制作用。

组织差序氛围对员工和工作团队的影响是复杂多元的，一方面，差序氛围会强化组织内政治气氛，并导致其增加对人际互动和信息交流等不公平的感知；另一方面，差序氛围也可能存在激励效应：员工有动力通过工作表现等成为管理者的 “圈内人”，从而在组织内资源分配和权力版图中占据优势地位。按照人们心理活动过程的一般规律，我们认为员工感知组织差序氛围和漠视行为之间需要经过心智活动的中介，即员工在组织差序氛围下会对自身在组织中的地位和由此导致的情感进行评估，进而决定其行为倾向。当员工感知组织内围绕管理者的人际关系较为公正时，会减少自身被边缘化的认知，增加对组织产生向心力和心理资本［24］，这种情况下组织成员在互动时也较少有人际关系风险的顾虑，愿意贡献自身的创新想法和进行建设性争论；相反，组织内明显的差序格局会导致员工降低对自身在组织内地位的认知，从而减少针对组织的付出。Sui等 （2014）研究表明员工对组织内关系评估通过组织自尊影响员工工作绩效［25］，Norman等 （2015）也证实，管理者创造的组织氛围对员工行为的影响是通过员工感知的组织自尊发挥作用的［26］。因此，我们做出假设6和假设7。

H6：员工职场排斥感在组织差序氛围和漠视行为之间发挥中介作用。

H7：员工组织自尊在组织差序氛围和漠视行为之间发挥中介作用。

综上所述，本研究提出的假设框架如图1所示。

图1 研究假设框架

三、研究设计

（一）问卷设计

本研究变量包括组织差序氛围、职场排斥、组织自尊和漠视行为等，其中差序氛围采取了刘贞妤编制的量表［3］，共11个测项，包括前述三个维度，其中偏私对待代表性测项分别为 “管理者常把某些私人事情交往特定下属处理”，相互依附的代表性测项是“我认为某些同事对管理者决策有影响力”，亲信角色的代表性测项是 “管理者的某些例行工作由特定下属协助解决”，该量表被证实具有较好的信度和效度［6］［27］。 职场排斥采纳 Ferris等开发的包含10个测项的量表［4］，考虑部分测项的情境适用性，我们采纳了其中8个测项，代表测项如 “同事在工作场合经常忽视我的存在”；组织自尊则采纳了Pierce等开发的10测项量表［28］，代表测项如 “我觉得我对周围很有影响力”；漠视行为采纳了Tepper等开发的9测项量表［29］，代表测项如 “我不想提出有利于改善工作的建议”。除了差序氛围外，由于本研究对职场排斥、组织自尊和漠视行为等的测量采纳的是国外学者开发的相应量表，因此笔者邀请了英语专家进行了“翻译－回译”处理，通过比对确保调查问卷尽量贴合英文原义。本研究问卷中主要测量题项采取的是Likert 7点计量尺度。

（二）数据收集

本研究以服务企业一线员工为研究对象，问卷发放和收集集中在济南、烟台和青岛等地进行。在正式调查之前，我们在4家企业进行了预调查，根据预调查的结果对部分测项的表述进行了调整，方便调查对象更准确地理解测项含义。由于本研究部分测项内容较为敏感，因此问卷进行匿名填答和现场回收，并承诺对被调查者的回答加以保密，以此最大限度地打消其在填答问卷时的顾虑。本研究共在46家服务企业发出问卷320份，回收294份，其中有效问卷235份，有效问卷占发出问卷的比例为73.44%，其中男女比例分别为57.1%和42.9%，企业工龄在2年以下和2年及以上分别为36.3%和63.7%，月收入在3 000元以下、3 000元～4 000元和4 000元以上分别为22.0%、40.3%和37.7%。

四、数据分析

（一）探索性因子分析

KMO值为0.772且通过巴特莱特球形检验，表明数据可以进行探索性因子分析。基于方差最大化正交旋转后的结果显示6个因子特征根大于1，累计方差解释比例达到72.15%，各测项在对应因子上的负载均超过0.4，且在其他因子上的负载均低于0.3，因此均可予以保留。在全部因子中，与先前学者研究相似，组织差序氛围析出3个因子，职场排斥、组织自尊和漠视行为均为单一因子，本研究并不在差序氛围的具体维度上进行细致分析，因此我们先后以测项在因子上的负载和因子的方差解释比为权重，对组织差序氛围进行了整合。

（二）信度和效度分析

如表1所示，各个变量的Cronbach α系数均大于临界值0.7，表明本研究量表的信度较高。本研究采纳的均是已有成熟量表，各变量的AVE值 （平均提炼方差）均大于0.5临界值，表明具有较好的会聚效度，而且各变量的AVE值也均大于该变量与其他变量相关系数的平方，本研究尺度也具有较好的区别效度。

表1 信度和判别效度检验

（三）同源误差检查

鉴于本研究调查量表由同一对象采用自我报告的方式填写，这有可能出现干扰研究结果的同源偏差问题，我们采用Podsakoff和Organ的处理方法［30］，将问卷中的全部测项放到一起进行因子分析，查看在未进行旋转时的第一个主成分解释率。本研究中该数值为34.46%，小于50%，这表明本研究的同源偏差基本不会影响研究结论。

（四）假设验证

我们使用LISREL8.54软件对假设情况进行了验证，为更好理解变量间的关系，我们以图1所示的模型为基本模型M1，此模型意味着职场排斥和组织自尊在组织差序氛围和漠视行为之间发挥完全中介作用，竞争模型M2则在M1的基础上增加了“组织差序氛围→漠视行为”之间的直接关系形成，如果新增加的变量间关系显著，则意味着职场排斥和组织自尊在组织差序氛围和漠视行为之间发挥部分中介作用。M1拟合指标如下：X2／df＝1.55，RMSEA＝0.064，CFI＝0.96，IFI＝0.96，GFI＝0.94；M2 拟合指标如下：X2／df＝1.76，RMSEA＝0.069，CFI＝0.96，IFI＝0.96，GFI＝0.94。M1和M2的各项拟合指标均在可接受区间内，但M2在增加了新的路径关系之后模型拟合度并没有显著改善（P＝0.06＞0.05），而新增加的“组织差序氛围→漠视行为”也没有通过显著性检验（T＝1.58），因此我们选择M1为本研究的最终接受模型。变量间关系验证情况如图2和表2所示。其中，除 “组织差序氛围→组织自尊”之外，假设中的其余变量间关系都得到验证。

图2 结构方程计算结果

表2 假设检验结果

如图2和表2所示，组织差序氛围能够显著地增加员工的职场排斥感，进而导致员工组织自尊的弱化，职场排斥感的增强和组织自尊的下降都会增强员工漠视行为的倾向。职场排斥和组织自尊在员工感知组织差序氛围和漠视行为之间发挥中介作用。员工感知组织差序氛围和组织自尊之间的直接关系并不显著，但职场排斥在其中发挥了中介作用，即组织差序氛围通过强化员工职场排斥感的方式削弱了员工组织自尊。之所出现这种现象，我们推测其中的原因在于差序格局是华人组织的常态，员工特别是传统性较高的员工对 “领导对某些人进行特殊照顾”有认知适应能力，因此不会直接对组织自尊产生影响，但是当差序氛围引发员工被边缘化和受排斥的感知时，其组织自尊将受到显著削弱。此外组织自尊在职场排斥和漠视行为之间起到部分中介作用，职场排斥不仅能够直接诱发员工的漠视行为，而且还能够抑制员工的组织自尊并强化漠视行为。

五、结论和讨论

团队内关系格局对员工是否打破沉默进行建言献策有着重要作用。［31］本研究基于服务企业员工证实，组织差序氛围能够强化员工职场排斥感，进而弱化其组织自尊，导致员工出现漠视行为倾向。其中职场排斥感在员工感知组织差序氛围的后续影响中发挥重要作用，是员工感知差序氛围和组织自尊之间的关键中介。排斥感除了对员工漠视行为有直接影响外，还能通过降低组织自尊的方式对漠视行为产生间接影响，总影响强度为0.45（P＜0.01）。

对本土企业管理者而言，如何规避组织差序氛围带来的消极影响是需要慎重应对的问题，以 “己”为中心的差序格局是华人进行人际交往的基本形态，但管理者差序式的管理却能够破坏组织内的公正氛围，强化员工的受排斥感，从而导致其出现漠视行为，为此需要多举措并举加以化解。首先，管理者应注意通过拓展组织内信任对象和公平的管理举措抑制组织差序氛围的扩大化，注意对不同下属之间交往时的程序公平、信息公平和互动公平，在激励晋升等涉及员工权益事项的决策时避免 “暗箱操作”，营造组织内公正氛围，充实组织内部的社会资本。其次，通过适当授权和发展组织内的职场友谊，减少员工的受排斥感。授权作为积极的上下级互动形式能够有效拓展员工的工作范围和职责，强化其对自身工作价值和重要性的认知，从而增强员工的主动性，需要说明的是，授权管理需要建立在员工 “心理受权”基础上，提升员工对自身工作意义、自主决策权和影响力的感知；职场友谊则能满足员工社交和归属的需求，并对组织凝聚力和绩效具有积极影响，管理者可通过鼓励员工之间非正式场合交流、设计具有挑战性的集体目标和团队导向的奖惩机制等发展职场友谊，不过也需要注意友谊小圈子可能带来的负面影响。再次，通过转换型的领导风格和参与式管理强化员工的组织自尊，即一方面注重管理过程中的精神鼓舞和智力激发，并通过互助的组织文化氛围和充分的信息沟通焕发员工的工作热情；另一方面通过建立员工意见收集等增加其参与管理的途径，提升员工感知自身在组织中的重要性。最后，通过任务安排和文化塑造等方式压缩组织政治行为的存在空间，例如，完善对组织和团队工作的整体设计，明确团队生产价值链上的任务接口，使团队成员均成为价值增值的重要环节，将员工心智往完成组织任务和创新方向引导。

本研究实证分析了组织差序氛围对员工漠视行为的影响，但研究是基于服务企业的横断分析，也并未对组织差序氛围的形成机制进行探讨；此外，本研究部分测项较为敏感，尽管进行了匿名等处理方式，问卷填答者和回答和其真实想法之间未必完全相同。因此，未来研究一是增加纵断数据的分析，考察员工感知组织差序氛围的变化对其行为倾向的影响，并将样本拓展至其他类型的企业；二是补充实验研究等方式，降低填答者对敏感问题的顾虑；三是系统分析员工感知组织差序氛围的前置影响因素，为组织缓解差序氛围的消极影响提供更为全面的建议。

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