加强建设工程项目成本管理

赵弘云

【摘 要】本文主要对矿山建设过程中的工程项目成本管理 所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理，以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。首先对存在的问题进行阐述，最后对管理措施进行分析，以取到成本管控的目的。

【关键词】建设工程；成本管理；材料；成本控制

随着矿山企业生产老区资源的不断开采，生产区域不断下降，矿产资源逐渐萎缩，为了矿山的可持续发展，新区建设刻不容缓。然而，新区建设必涉及到建设工程项目成本管理。所谓建设工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理，以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1 项目成本管理中存在的问题

1.1 人员理论知识不高，现场业务水平有限

在实际工作中缺乏有施工管理和组织经验的人，所以在成本管理中很难做到层层把关；总体来说就是具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。现场施工人员更迭比较频繁，造成工作环节脱接，体现不出多劳多得的效果，形成了缺乏责任心的恶性习惯。

1.2 成本核算过于形式，意义不大

虽然每个项目都配有预（结）算人员，但工作中多数邢矿是按图纸或按施工签证进行计算，并作为结算的依据，项目施工中成本预算和成本核算两者不能结合起来。因为项目没有各种成本比较，所以对整个项目的施工起不了指导意义。加上奖（惩）机制不健全，成本超支与多数人的工资收入无直接关系，所以各监管部门人员很少对自己所负责工程部分进行现场监督，考核实际成本，只要进度跟得上，就不闻不问。

1.3 成本管理意识不强

在项目监管部门中，一般都配有专业的预（结）算人员，但在实际工作中相关部门如：财务、材料、合同、计划统计等部门，相互联系较少，造成工作环节上的脱接，形成了有预算无核算的工作局面，没有人员对问题提出具体的节超建议和措施，即便在结算上反映了项目出现盈亏，但弄不清盈亏的原因。

1.4 材料管理不严，浪费现象严重

不论在什么项目建设中，材料费用起码占整个工程造价的六成，材料的节（超）直接影响到整个工程的盈亏。材料从出仓库领出有记录，但是施工余料并无回收；材料管理人员巡查不到位，造成失窃严重；特别是包工不包料的工程项目，施工方只顾产值，对材料、物资过度消耗，设备得不到有效的保养；小型工具更是借出容易，返还难；再有就是对下料未进行计算，凭个人经验就开始下料，造成重复下料，浪费了时间，也严重的浪费了材料。

2 如何控制成本管理

2.1 监管部门要知道什么是成本意识，建立科学性的成本管理体制

建立项目成本核算制和项目责任制是实行项目管理的关键，而在“两制”建立中，首先项目成本核算是基础，前者未建立，后者就是纸上谈兵。建设方经营核算部门作为项目中施工成本管理与核算的职能部门，不应该对项目的施工管理人员进行集中管理和统一调配，要挖出每位工作人员内在的潜力，让其充分发挥。在项目顺利进展的同时，让每个人都知道要怎么抓好施工成本，要怎么创造良好的经济效益，了解施工成本在项目中处于什么重要地位。

2.2 加大监管成本力度，提高员工监督技能及工作责任心

项目管理人员要严格落实执行建设单位制定的成本、核算管理制度，而且要保证公平、公正，不能利用工作之便来影响成本核算管理工作，更要把施工成本管理的制度真正落到实处。施工现场监督的核算员要对建设项目施工生产中所发生与建设成本相关的工程变更资料要层层把关，并签字认可，统一收集整理保管，定期向经营管理部门上报审核，让经营管理部门准确地掌握工程施工情况，并能有效地分析控制施工成本的合理性，为最终的工程结算提供相应保证。同时，要全面提高企业员工的业务技能，对业务技能稍差、能力有限的工作人员，要组织培训学习，尽快提高业务技能和职业道德素质水平，工作责任感。

2.3 事前做好成本预测、预控，履行合同精神

建设项目的成本管理，事前就要做好一系列的成本预测、预控。施工单位确定，并签约后，建设单位的监管部门要编制施工成本计划，然后根据施工成本计划进行分析、比对、校正，估算出工程的大体实际成本。工程项目的分项成本测算出来后，建设单位与施工单位正式签订施工合同。合同中，必须要对项目成本、利润让利、工程质量、工期、安全措施、文明生产等进行约定。合同的签订，能有效的保证建设单位、施工单位的责任、权力、业务透明个担其责，双方根据合同精神，认真履行合同，以保证建设项目顺利完成。

2.4 加强劳务队伍选择，有效激活企业操作层

现代企业机构改革，优化结构调整，企业操作层逐渐精减。为了能满足企业的劳动力需求，有必要地选择、挑选一定量操作技能贤淑的劳务队伍。在选用劳务队伍的时候，要多选择一些责任心强的、综合实力强的队伍进行对比，并根据综合能力对劳务队伍建立一套相对稳定的动态考核管理。劳务承包方式要尽可能地实行招投标制度，企业要成立招标领导小组，制定招标文件，邀请两家以上的承包方投标，根据投标方的标书、资信等进行打分考核，分高的确定为中标队伍。招标到签约开始至结束都要在公平、公开、公正的原则下进行。通过劳务承包的管理方式，企业要逐步将市场机制引入，以便更好的激励企业自身操作层的干劲，激活企业操作层的活力。

2.5 材料管理

材料管理是控制项目成本的重要一环，在工程项目建设中，材料成本几乎占了整个项目造价的六成左右，所以在控制工程成本中，材料管理尤其重要，假如忽视了材料成本管理，那么整个建设项目成本管理就无法有效控制。而要做到有效的材料管理就必须是全方位、全过程管理，工程开工后，假如施工过程中发现了材料超支，那么材料现场管理人员就必须立即查核原因，究竟是什么原因材料用量超支。对于超支的材料，如果属于工程变更造成，要有工程变更证明，材料的具体用量与用途，必须相关人员签字认可。材料的采购要有专门机构监控，采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

总之，有效地对建设项目进行成本管理，不但可以让企业成本最小化，也能加强提高企业工作人员业务技能能力，杜绝浪费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

[责任编辑：张涛]