我国经理人激励机制的问题及解决措施

余洋

【摘要】经理人制度自最初产生以来不断发展完善，传入我国后，随着我国市场经济的发展和入世后企业競争的加剧，经理人市场受到社会和投资者越来越多的关注。经理人成为企业发展壮大的关键性因素，经理人激励机制问题也越来越重要，如何实现高效、长期的经理人激励更是关注和研究的重点。本文着重分析我国经理人激励存在的问题，并在此基础上加入个人创新给出了完善经理人激励的对策。

【关键词】经理人；物质激励；精神激励

一、我国经理人激励的现状

十五大以来建立的现代企业制度，为我国经理人的存在和发展创造了良好的环境。随着经理人的不断发展，对于经理人的激励也逐渐发展起来。在国有企业中，年薪制的逐步推广和不断完善为国有企业的发展带来了良好的效果。随着加入世界贸易组织和不断深化改革开放，股权激励制度开始从西方国家传入我国并在广大企业中实施起来。在精神激励方面，授权激励等也在企业日常经营管理中体现出来。对经理人的人文关怀主要集中在道德教育和表彰，通过荣誉的方式来提高经理人的声誉，使其获得被关注感、受认可感。综合来看，我国经理人激励不断发展，但是也存在明显的问题导致我国经理人激励落后于世界先进水平。

二、我国经理人激励存在的问题

1、薪酬激励的设计偏差

我国企业对经理人实行的薪金，股票及期权激励存在着许多不科学的地方。

（1）现实中有不少经理人虽处在年薪制下，但是其薪酬构成中固定工资所占的比例很大，而由其经营成果、业绩贡献决定的浮动薪酬所占的比例却相对较小。

（2）股权激励制度下，企业股票价格的上涨或下跌受多方面因素的影响，并不能充分反映经理人的经营管理成果，所以，经理人股权激励的实行必须要有一套客观的标准。同时，经理人股权激励只对上市公司有效，而对未上市公司的经理人激励则无能为力。而且，目前我国的股票市场不够成熟，还存在着许多问题。

2、绩效考评体系不科学

经理人报酬与企业经营业绩不匹配。近年来上市公司经理人薪酬增长高于业绩增长已经成为不争的事实；同时另一种极端也同样存在，即企业的经营业绩大幅攀升，经理人薪酬却没有大幅增加。

3、道德激励力度不够

经理人掌握着关乎企业生死存亡的信息，经理人的道德缺失导致的企业发展的短视行为或者无谓变动经营策略引起的资源浪费给企业发展带来灾难。良好道德行为如果在存有恶劣行为的市场环境中得不到保护和鼓励，长此以往，如同“劣币驱逐良币”，经理人的优秀道德也会被道德沦丧所取代。

4、对精神层次的关注不到位

目前，很多企业在物质激励大幅提升的同时，精神激励形式陈旧、不受重视，这不仅会导致激励效果削弱，而且有可能会适得其反，导致经理人甚至全企业的拜金主义，金钱至上思想。同时，对于经理人来说，声誉作为个人无形资产是至关重要的。

三、建立完善经理人激励机制的措施

1、物质激励

（1）年薪制

①划定年薪制实施对象。借鉴国外经验，把中间管理层纳入实施年薪制的对象是比较合适的。

②年薪制的确立应遵循出资人——董事会——经理模式。根据现代企业制度的要求，公司制企业的董事会成员和经理人应实行不同的收入分配制度，即由出资者决定董事会成员的年薪收入，董事会决定经理人的年薪收入。

（2）股权激励制度

①制定与完善股票期权和期股的法律法规。一是要加强和完善与股权激励制度有关的法律法规建设。二是通过税收政策保障股权收益。

②完善公司治理结构。可以从两个方面入手：一是改变不合理的企业股权结构；二是规范并加强董事会、监事会及股东大会的作用。

③设计完善的股权激励计划。股权激励制度在实施过程中需要解决一系列技术问题。如授予经理人多少的股权，即最优股权比例问题；企业股权的市场价值与经理人收入之比是否与经理人的购买能力相当等。

2、精神激励

（1）情感激励

在企业内部营造一个富有人情味的人际关系环境，营造良好的工作氛围，使上下级、员工之间形成一种亲密无间的关系。这种情感环境有利于发挥公司集体对员工的凝聚作用，当员工紧密团结在经理人周围，更会使经理人受到情感上的激励，从而更好地工作。

（2）声誉激励

经理人之所以重视对自己行为的激励是为了提高个人的市场声誉，而提高声誉的直接原因是来自经理人市场的竞争压力。来自企业所有者的适当的声誉宣传和定性，会使经理人意识到必须对自己的行为负完全的责任，即使没有实际的激励合同，经理人也会积极地努力工作，提高自己在经理人市场中的声誉，从而确保未来生涯的安全和收入。

（3）权力激励

对经理人的权力激励就是授予其充分的经营自主权和控制权，以此来激励经理人更好、更有责任感地完成经营管理企业的使命。权力激励很重要的一部分就是授权，因此完善的授权机制是权力激励的重要前提。并且，授权是信任的象征，完善的授权机制可以激发经理人的创新欲望，这也是企业发展不可缺少的推动力量。授权带来士气的提高；高昂的士气带来执行力的提升；不凡的执行力带来企业利润的增加，企业所有人就可能对其进行更大的授权，经理人就会更加努力地工作。这样就形成了“激励——创新——执行力提高——满意——再激励”的良性激励循环。

（4）经理人家庭关注计划

经理人作为企业的高级雇佣员工，同所有员工一样，也是他个人家庭的一分子。要想让经理人更加“死心塌地”地为企业服务和更加幸福愉悦地为企业所有者的利益工作，就必须保证经理人对自己家庭没有过多的担心和顾虑。离家距离、下一代养育和家庭发展是经理人常关注的三个重点。经理人家庭关注计划就是从这三个方面出发，自雇佣关系建立伊始就设立一整套的保障和问题解决计划。首先，离家距离问题关系到经理人对家庭的照顾，如果经理人任职地与家庭分处两地，在休假时间、交通费、意外事件离职等方面应有足够的经济照顾，可以通过制定专门的经理人假期条例来实现规范化。其次，下一代养育问题是经理人最关心的问题，在孩子教育问题上应给予方便，如学区问题，当经理人家庭住址对应学区教育条件落后，企业可以为经理人的孩子通过租赁或购买优秀学区内的房产来临时挂靠户口解决就读问题，房产产权由企业与经理人商议协定。最后，家庭发展问题主要是亲属的就业与发展。企业可以设立条款，帮助待业的经理人亲属推荐符合其能力条件的企业，但不能直接录用进本企业。或者为缺乏创业启动资金的亲属提供企业借款，以经理人收入等作为担保或双方协商决定。一整套的家庭关注计划可以促使经理人集中精力经营企业，同时感受到企业的照顾与庇护，这样产生的激励效果是多方面，多层次的。

【参考文献】

[1] 兰邦华， 编著. 人本管理：以人为本的管理艺术[M]. 广东经济出版社， 2000.

[2] 彭朝晖. 构建职业经理人的激励和约束机制[M]. 湘潭大学社会科学学报， 2002，4.

[3] 汪 璐. 股权激励研究前沿问题综述[J]. 财会通讯， 2015，2.

[4] 刘 敏. 我国家族企业职业经理人激励机制研究[J]. 东北财经大学学报， 2014，10.

[5] 李宁琪， 等. 论现代职业经理人激励机制的构建[J]. 科学与管理， 2010，4.