我国家电企业的国际化经营战略实施

孟佳

【摘要】我国的家电企业经过多年的发展，已经进入产业发展的成熟期。在面临国内激烈的竞争和不断发展的战略需求，许多家电企业都将眼光对准国外，力图开拓国际市场，增加销售额，寻求新的发展空间。因而家电企业的国际化经营方向成其发展目标，国际化经营战略的实施成为家电企业谋求新发展的关键。

【关键词】家电；国际化；战略

我国的家电行业发展时间并不长，但是其發展的快速仅用了国外家电产业化进程的一半，现在已经进入了产业的成熟阶段。目前，中国家电行业已经形成了一个由生产、经营、科研、检测、教学等环节组成的比较完整的工业体系，产品基本满足国内市场需求。近年来，国外一些跨国公司纷纷以独资或合资方式进入中国，掀起一轮新的投资热潮，并且已经有一批国际知名家电产品开始在国内生产和销售，市场竞争日益激烈、产品利润率趋于平均化、市场集中程度不断提高、价格水平稳步下降。竞争的重点是资本和技术实力，竞争范围已经超出国内市场而进入国际领域。中国家电企业迫于生存的压力，已经陆续走出国门，寻求更为宽广的市场。

一、我国家电产业的发展历程

根据家电产业在市场占有率的变化趋势，我们可以将我国家电产业划分为三个阶段：

1、外资品牌占据国内市场（1980～1996）

这个阶段外资品牌占据主流，外资品牌的“侵入”，开创了中国家电时代。以电视产业为例，中国的起步晚于其他市场。到上世纪80年代初，中国家电市场虽有数十个国内品牌，但产品以小屏幕黑白电视机为主，没有一个全国性的彩电品牌，更不用说冰箱和洗衣机了。国内品牌把持着区域市场，大部分的技术和资金实力与外资品牌无法同日而语，外资家电抓住了进入中国市场的先机。1986至1995的十年期间，我国家电产业总产值年均增长率为32.1%，1996年我国主要家电产品的年产量约占世界同类产品产量的1/5，家电工业销售额超过1100亿元，约占世界家电市场年销售额2000亿美元的7%，仅次于美日两国，居世界第三。截至1996年，已经有多家外资家电企业在中国投资。产品迅速得到了市场的认可。当时有统计显示，洋品牌的市场占有率一度高达80%。

2、国内家电迅速崛起（1996～2003）

洋品牌雄霸市场的状况在1996年长虹大规模降价之后得到扭转，中国家电企业以质优价廉的民族品牌把洋家电打了个落花流水，使国产家电的市场占有率首次超过洋品牌。1996年，长虹率先发起家电保卫战。在这场被称为“民族品牌的实地反击战役”之后，据不完全统计，洋品牌的市场份额退缩到20%至30%，国内品牌开始占据三分之二的市场份额，长虹、康佳和TCL三足鼎立局面初步形成。然而，2000年以后，伴随着家电产品升级换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。现在看来，在一些国际品牌已经占据了高端市场的情况下，越打价格战越绝望，越想冲量越成为垃圾品牌。曾经奉行“销量即最大的品牌价值”的价格战作为“清理门户”的杀手锏，已经不合时宜，只有技术尖端型品牌才能在市场树立起高端形象，而且利润回报丰厚。量大利薄的教训值得中国家电业深思。

3、国内家电的新发展（2003～至今）

这段时期，国内外家电品牌进一步展开激烈竞争，都力争做市场的领导者。眼下，中外品牌正在进行较量，这一回合最大的特点就是“同台竞技，平分秋色”。国产家电品牌的价格或许将被压得更低，利润也更趋微薄。不过从另一个角度看，或许能够促使国产品牌从单纯关注价格的竞争中走出来，因为现阶段只有加强技术进步、提升自身内部管理以及供应链的整合，才能赢得未来。

二、我国家电行业发展现状

经过二十多年的发展，我国家电行业发展虽然已经到了成熟阶段，但同时也不得不面临着许多问题，进一步阻碍了家电产业的发展。

1、面临严峻的发展形势

经过多年的高速发展，家电行业己经非常成熟。但家电行业的发展同时也面临着不少考验，市场环境日益严峻：如原材料价格持续上涨、能效标准开始实施、人民币升值及欧盟环保指令，正式执行等等，都使得行业竞争日益加剧。同时，行业内的收购重组接连不断，家电零售业纷纷跑马圈地，外资不断进入。整个家电行业无论国内外市场增幅均趋缓，产销成本上升，利润日益微薄。

2、产能发展过剩

经济预测部有关专家指出，中国家电业面临的主要问题是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎艾延到整个消费电子业。中国彩电国内市场一年的市场容量为3500万到4000万台，加上出口不过8000万台，而彩电企业宣称所拥有的产能已经达到了这一数字的二倍甚至更多：手机业也是产能过剩的“重灾区”。整个产业的年生产能力达4亿部之多，但国内市场的年销售能力尚不足1亿。就整个家电业来说，从产能比拼到价格比拼的怪圈短期内难以消除。

3、国际竞争加剧

十余年前，家电企业从海外引进生产线，引进技术，在国内生产正处于消费结构升级阶段的家电产品，虽然直面洋品牌的竞争，此时的家电厂商尚能从容应付，一轮又一轮的价格大战，最终将洋品牌完全逐出中低端市场。而这一手段之所以管用，却是因为洋家电那时还未实现生产的全球布局，国内居高不下的劳动力成本根本不足以让其与中国企业竞争。然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。外资企业在技术！管理上独占优势，并且有全球经营的强大实力做后盾，甚至在中国还享有税收等方面的一系列政策优惠，本来国内企业与其竞争，所依靠的主要是成本，然而当外资实现本地生产之际，这惟一的关键优势已荡然无存，而其他方面如渠道！对国内市场的快速反应，却随着国内市场环境的改善和外资对中国的熟悉，正在不断削弱。

4、家电出口贸易摩擦频繁

中国家电产业已经进入贸易摩擦的高发期，越来越多的国家对中国的家电产品开始显露出不友好的贸易情绪。自1979年，到2001年第一年度，我国出口商品遭受反倾销调查的立案数量达到426起，国外对我国的反倾销数量上世纪70年代只有2起，上世纪80年代每年6.4起，到90年代平均每年30.7起，据世界贸易组织统计，1987年到1997年间，中国遭受反倾销调查的案件排在世界首位，占全世界的11.25%。尽管以赚钱为目的的加工贸易使中国彩电企业几乎覆盖全球，但20年来在各地市场始终以技术低端和价格便宜见长，中国企业流寇式的生存之道在越来越多的贸易门槛面前感到了四面楚歌的窘境。

三、我国家电企业国际化经营的必要性

我国的家电产业在成熟阶段面临着许多发展和转型问题，但是这些并不能说明我国家电发展没有国际竞争力。相反，我国要成为真正的家电强国，仅靠产品产量和出口量的增加是远远不够的。笔者认为，要实现从“世界家电制造工廠”向“世界家电巨头”的转变，中国家电企业必须加大“走出去”的力度，以进一步提高国际竞争力。因此，我国家电企业进行国际化经营的必要性可以从以下几个方面来分析：

1、我国家电行业的优势

从竞争能力上看，与一些国家和地区相比，我国家电行业具有相对优势，具有从事国际化经营的基本条件。当代国际直接投资理论认为，发展对外直接投资并不完全取决于一国在资金、技术、市场和经济发展水平的绝对优势，而是取决于相对优势。我国家电行业的某些技术在国际上处于领先地位，伴随着科技的迅速发展和家电行业的产业升级，这些技术可以在其他发展中国家找到投资机会和市场机会。

2、我国的家电企业的竞争实力

在企业建设上，中国家电企业实行国际化经营不仅是必要的，而且在十几年的实践中已积累了一些经验和条件，具有现实的可能性。目前，已经涌现出一批具备一定实力和优势、有能力在海外进行直接投资、参与国际竞争的大型企业。而且，在改革开放过程中，家电行业已经涌现了一批具有国际市场竞争意识、熟悉国际惯例和跨国经营管理知识、有能力在海外进行投资和经营活动的企业家，如海尔集团的张瑞敏、春兰集团的陶建幸、TCL的李东生等，这是中国企业进行跨国经营的重要条件和基础。

3、国外市场广阔

随着世界经济环境的日益开放，在我国周围，确实存在着许多市场机会，如南美洲的彩电、空调市场，东南亚国家的家电和机电设备市场等等。我国企业在这些市场上具有相当的优势。而且，我国自建国以来，一直与亚非拉发展中国家保持着深厚的感情，为这些国家的经济发展起到过巨大的推动作用。因此，我国家电企业在这些国家的投资会很占优势。

四、我国家电企业国际化经营战略实施

我国家电企业国际化经营战略的实施首先要确立战略经营目标。

1、国际化经营战略目标

我国家电企业的跨国经营战略目标应该是：首先、在东南亚及中国周边国家投资建厂，利用政治经济文化的优势，利用家电业巨大的产能优势和配套优势，推广自已的品牌，以质量和价格取胜，在这些市场上取代日、韩企业而成为市场领导一占。其次、在国内市场上，继续保持领先优势，争做高端产品，当然也可以选择为松下、惠尔浦、飞利浦、GE等大的跨国公司OEM高端产品，积极加大研发投入争取在技术上取得突破，由点到面的发展，比如，长虹做背投就是一个好的例子。最后、在欧美成熟市场，强手林立的地方，战略目标则建立在收购当地二线品牌，利用品牌和渠道优势来发展，而不是急于推出一个全新的中国品牌，这是一个现实的做法。基于此，中国家电企业的战略目标走向应是：国内及周边地区做品牌，中、高端市场上同跨国公司竞争，做OEM，发达国家和地区则经营其它品牌和渠道。

2、注重国际化经营的系统规划

我国企业在进行跨国经营时，对市场进入策略的选择也应从减少摩擦、降低成本、为今后发展扫一下良好基础的角度出发。从实际出发，循序渐进，渗入目标市场。一般来说，企业要进行跨国经营大体上要经历以下三个阶段：一是商品国际化阶段，即把在国内生产的商品出口到国际市场，占有一定的市场份额；二是生产国际化阶段，即通过购买一许可证、与国外厂商合作、在国外直接投资建厂等将产品的件产也转移到国外；三是企业运营全面国际化阶段，即在儿个国家或地区建立生产基地，或与这些国家或地区的企业建力战略合作关系，再从这些制造基地向全球市场提供产品。因此，具有不同规模和实力的企业应当从自身的实际情况出发选择较为合适的市场进入方式。比如，中小企业可以从商品的出口开始，循序渐进地进行跨国经营；而有一定经济实力和竞争优势的大企业可以跨越初期的商品出口阶段，直接从事跨国直接投资。

3、家电企业提升国际竞争力

适应企业国际化的要求，为进一步提升中国家电企业的全球技术竞争力，根据中国家电产业情况，家电产业可以从以下几个方面来选择产业技术发展的方向，以求在技术上赶超跨国家电企业。一是大力开展基础技术研究开发，产学研结合形成体系并占领技术制高点。国家应当资助并制定相应的产业倾斜政策，鼓励家电企业在数字技术、大规模集成电路芯片等方面有所突破，逐步掌握具有自主知识产权的核心技术，摆脱对跨国家电企业的技术依赖。二是大力发展关键零部件和整机核心技术。在引进与消化国外在关键零部件及整机核心技术的同时，加强自主研发的力度，逐步改变家电企业关键零部件与核心部件依赖从跨国家电企业进口的局面，并努力掌握在关健零部件和整机核心技术竞争上的主动权。三是紧密跟踪国际技术潮流，有选择、有重点和有针对性地对一些核心技术展开研究与开发，力求在某些领域掌握具有自主知识产权的核心技术，增强家电企业的国际竞争力。

4、创建世界级的家电品牌

我国家电企业必须明白自己的核心能力究竟在价值链的哪一个环节上，从而有针对性地培育自己的竞争优势。比较研究跨国家电巨头，可以发现他们大多在研发和营销上具有全球竞争力，并以此为依托不断提升自有品牌的价值。也就是说，世界级品牌形成的过程也就是家电企业全球竞争力形成的过程，其根本保证应当是企业拥有的研发和营销上的全球竟争力。拥有世界级品牌也就标志着企业国际化经营的成功。首先，中国家电企业应当通过高质量的产品来创建世界级家电品牌。其次，中国家电企业在国际化的经营过程中，必须使企业的产品获得进入国际市场的资格。再次，中国家电企业应当通过以创造用户忠诚度为目标的国际化服务来开拓国际市场，创建世界级品牌。第四方面，中国家电企业应当通过不断创新的技术开发来提升品牌的活力，创建世界家电品牌。第五方面，中国家电企业应当通过管理的国际化来创建世界级家电品牌。优秀的产品是由优秀的人干出来的。

5、建立跨国战略联盟

对于从事跨国经营的中国企业来说，多数都缺乏较为成熟的国际市场运作经验，如果能够借助已有的国际产业分工和协作网络，将大大减少经营活动的摩擦和成本。因此，与其他国际企业结成跨国战略联盟是一个很好的经营策略。实际上，在跨国公司进入中国寻找合作伙伴的进程中，许多中国本土企业已经被动地加入了这种国际产业分工协作的网络，中国也因此成为“世界工厂”的一个重要节点。在这个过程中，中国企业逐渐熟悉了国际市场规则，提高了自身的技术、产品竞争力。今天，在中国企业跨出国门的时候，我们仍可以选择与国外跨国公司和东道国本土企业捆绑发展的策略，一些大型企业可以考虑采取加入跨国公司国际性战略联盟的方式从事跨国经营。一般来说，企业可以根据自身的需要，选择与国际企业形成以下一些类型的战略联盟，以期迅速融入国际产业分工和协作网络中。

【参考文献】

[1] 苏 文. 中国家电企业的国际化战略[J].商业时代（理论版）， 2004.

[2] 刘红燕， 曹 艺. 21 世纪中国家电业国际化发展战略[J].经济师， 2004.