企业绩效管理体系的建立

黎元贞

【摘要】企业的绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，很多企业投入大量的人力、物力和财力不断完善绩效管理。但是令人遗憾的是，企业的绩效管理并没有发挥其优势，反而因其存在多方面的缺陷，阻碍了管理的最大优势的发挥。本文在此背景下，对当前的企业绩效管理进行分析研究，力求建立有效的绩效管理体系。

【关键词】绩效；管理

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程和员工个人）的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

一、绩效的包含因素

绩效是员工能力水平、行为激励、机会和环境条件等因素相互作用的结果。

1、能力

能力是指員工的基本素质和专业技能的水平。尽管一个人能力的高低与个人智力、天赋、受教育的程度和经历有关，但是他的能力并不是固化的凝滞的，完全可以通过及时有针对性的培训，不断提高其能力水平，从而提高工作绩效。

2、行为激励

员工行为激励是指员工的工作态度、积极性、主动性和创造性的状态和水平。行为激励的状态是实现绩效目标提高工作业绩的心理条件和心理基础。激励本身又取决于员工的需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需要层次影响最大，员工在谋生、安全与稳定、友谊与温暖、尊重与荣誉、自为与自主以及实现自身潜能层次的需要方面，各有其独特的强度组合，企业中的管理者要善于运用多种激励措施和手段，激发员工的工作积极性、主动性、创造性。

3、机会

机会是指员工个人或企业所面临的机遇，以及发展的可能性。这是外部的客观环境和条件的变化所引起的，有些人善于把握机遇，好风凭借力，送我上青天；有些人优柔寡断，没有及时抓住发展的良机，使机会与自己擦肩而过。机遇是变化的条件，内因是变化的依据，有时机遇再好，如果自身缺乏主动性、创造性，也很难取得良好的业绩。机会具有偶然性，例如某项重要任务主管分配给甲员工，但乙员工不在或因纯随机性原因而未被指派承担此任务，其结果是甲乙二人的绩效存在明显的差异，其实乙的能力与平时绩效均优于甲，却没有表现的机会。实际上，在现实的绩效考核中不可能做到真正的彻底而完全的平等，机会对绩效来说是一个不可控制的变量。

4、环境

环境是指员工进行工作的客观条件，如物质条件（生产、技术、组织、资本等条件）、企业文化、制度环境、人际关系等要素。企业内部的客观条件是环境因素中最基本的要素，如工作场所的物质条件、设施设备、原材料的供应以及工作程序等，而上级的领导作风、监控方式、组织结构、规章制度、工资福利以及企业文化等要素也是不容忽视的。此外，环境因素还包括某些起间接作用的因素，如社会政治和经济状况、市场竞争强度及劳动力市场状况等。这些要素对员工或企业的绩效有重要的制约和影响作用，在绩效管理的活动中应引起足够的重视。

二、企业绩效管理存在的问题

1、绩效管理认识存在误区

企业领导阶层对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为考核的作用在于提供奖金分配的依据，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致绩效考核成了薪酬制度的补充，企业为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行扣奖制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了考核是对员工错误行为的惩罚的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的平均主义，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

2、绩效管理目标不明确

绩效管理与企业的战略目标不一致。企业的战略目标需要绩效管理来实施。每年年底企业各部门都要进行绩效考核，其考核结果一般都很好，但是公司的整体绩效却不高，主要是因为绩效目标出现了问题。公司的每个部门的绩效目标不是从企业的战略目标得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，这样势必会造成企业战略目标与绩效管理的脱节。此外，绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

3、绩效指标设置不科学

由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，只是把绩效管理简单的看成填一些表格，因此在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周，只关注于结果性指标，而忽略了驱动性、过程性指标。而太多和太复杂的指标，不能聚焦于企业所关注的生存与发展的重点问题，只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。另外，在设计绩效管理指标时，没有去考虑指标的可量化性，过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。

4、缺乏有效的绩效考核

绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一個不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。包括绩效计划和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作等。在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或避开。企业中的员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工不知道企业的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果究竟有什么用处等。绩效评价被当作。机密。不公开，加重了职工对考评的不安心理和不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在绩效管理的过程中，绩效反馈是一个重要的环节。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平，只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。

5、员工对于绩效考核的态度随意

在一些企业中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。

三、企业绩效管理体系的建立

1、改变企业绩效管理的认识

企业绩效管理认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效，提升功能绩效管理体系，对于任何企业来说都具有战略性的意义。（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2、明确绩效管理的目标

企业在设置绩效指标的时候，一定要经过一番认真细致的考察和研究，采用科学的手段和方法，来分析企业的发展现状，探究企业在未来的发展过程中要达到一个怎样的目标才能算是正常，根据企业的不同情况来设置绩效指标，赋予其一定的合理性，这样的绩效指标才能得到有效实现。此外，企业应该以工作性质为依据，分别对各部门、各单位制定不同的绩效管理目标。在实现各级绩效管理目标之后，企业绩效管理的总体目标才能得以实现。绩效管理目标的制定一定要具有可行性，不能好高鹜远，也不能自视过低。有了可行的绩效管理目标，整个企业就有了为之奋斗的方向，绩效管理目标一经设定，各企业职工就必须围绕该目标而展开工作，在努力实现个人绩效的同时，也达到企业战略目标的有效实现。

3、建立科学的绩效管理评价指标

企业绩效管理是一种系统，也是一个持续交流的过程，该过程由员工和其主管之间或组织机构的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将可能受益的组织和管理者及员工都融入到绩效管理的系统中来。对组织的测评，不能沿用过去衡量部门的几个简单财务指标如收入、毛利、营业费用等，制定组织评价体系时应考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩，而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时，应该考虑到其主要作用，而且只有组织自己才明白自已需要一个什么样的评价体系，让组织自已创造出评价的指标来踪。评价指标的设定是绩效管理中极重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、远景的战略。

4、重视对绩效的考核

实际考核过程中，建议采取以个人考核结合团队考核，以相对成绩替代绝对成绩，来解决这些问题。具体来说，需要经过以下三个步骤：第一步，分别计算部门与员工个人的绩效考核成绩。将部门整体绩效考核结果引入到排序过程中来。由此，大排序的数据基础除了员工个人的绩效考评结果之外，还有部门整体的绩效考核结果，以体现出业绩表现较好部门与较差部门的区别。第二步，将部门与员工个人的绩效考核成绩分别转化为对应的考核系数。第三步，统计得出排序依据，强制分布个人绩效等级这种改进型的/强制分布可以解决部门间的横向比较问题！树立部门内员工的团队意识，进而增强部门负责人的责任感与管理意识。

5、加强对管理人员和员工的培训

加强对人力资源管理者及各级管理人员的培训和指导，系统化地提升民营企业人力资源管理的整体水平，为绩效考核有效推行实施打好基础。这方面的对策和办法很多，这里主要提出几个比较实用而有效的方法：（1）人力资源工作者要从自身抓起，多学！多看！多交流，练好内功。从理论到实践！从案例到经验，尽快充实自己，深入掌握专业基础知识，并积极参与业务管理过程，了解企业主要业务流程及操作，提高自身的职业素养和工作技巧，成为企业的战略伙伴。（2）从岗位职责和主体工作流程出发，与各直线经理一起，从上到下制定职位说明书，使人员职责分明！责权匹配，工作流程清晰、简明易行。（3）加强管理层及员工的管理知识培训和贯宣，建立更健全的员工福利保障体系，提高员工业余文化生活质量，减少员工的后顾之忧。有条件的可以借助一套健全的EHR管理系统来提高绩效管理的准确率和效率。

6、加强沟通，建立健全绩效反馈机制

建立健全绩效反馈机制，创建良好的持续的绩效沟通氛围。许多学者都把管理层与员工之间持续有效的双向沟通，作为企业绩效管理得以顺利实施的保障和基础。（1）建立良好绩效沟通文化：良好的企业绩效沟通有一个很显著的特征，即小户型沟通。一是下面积极向上面沟通。此外，持续沟通应始终贯穿于整个绩效循环中；二是上面放下架子，下车间与基层员工进行交流，运用好的沟通方式，多听听基层员工的心声；（2）建立绩效沟通的优良传统，良好的绩效沟通传统有益于规范企业员工的行为，树立正确的世界观和共同协作共荣辱的集体意识。使企业内部逐渐形成一种相互尊重、团结协作的融洽关系，使其逐渐成为一种传统文化，管理者也应极力的把自身向企业传统文化上靠；此外，应该运用多种绩效沟通手段，多种沟通渠道，多种沟通方式，唯此，在企业中才能建立绩效沟通的优良传统。（3）完善绩效反馈长久有效机制：绩效反馈是绩效管理过程中相当于沟通桥梁的重要作用，把绩效结果反馈给管理者，它是改善绩效的重要依据。所以，绩效反馈机制不但要建立、更要持续的保持和稳定下去。

企业的绩效管理既可以帮助员工实现个人发展目标，又可以推动企业战略目标的实现进度。总之，绩效管理在企业管理中占据着相当重要的地位和作用，是企业所必需的一项管理工具，企业应该尽可能的追求更高的绩效管理效果，让绩效管理可以更好的为企业的生产经营活动服务。因此，企业负责人要想尽一切办法，不断的探索和实践，通过一系列的改进措施，来规避绩效管理过程中的各种问题，让企业绩效管理得到更好的效果。

【参考文献】

[1] 张 勇， 翟 勇. 当代企业绩效管理问题分析[J]. 财会金融， 2014.

[2] 刘玉军. 我国企业绩效管理问题的分析[J]. 现代情报， 2004.

[3] 李捷思， 郭 宁， 沈 媚. 现代企业绩致管理问题研究[J]. 首都经济贸易学报， 2009.