基于平衡计分卡的企业文化管理研究

■ 李宝生　副教授（闽西职业技术学院管理系　福建龙岩　364021）

基于平衡计分卡的企业文化管理研究

■ 李宝生副教授（闽西职业技术学院管理系福建龙岩364021）

内容摘要：基于“平衡计分卡”的企业文化管理具有融合性、落地性、文化管理职能化和常态化的基本特征。只要能够遵循嵌入性、战略导向性、创新性及全员参与的原则要求，利用战略地图、平衡计分卡等管理工具和六阶段战略管理体系，就能够有效解决对企业文化这种战略性资源的描述、衡量和管理等问题，从而最终解决企业文化管理的有效性问题。

关键词：企业文化企业文化管理平衡计分卡战略管理

引言

企业文化管理是一种全新的管理理论，它关注的是整体组织绩效和长期绩效，关注的是组织的卓越经营。因此，从逻辑上来说，有关推动组织持续成功、卓越经营的管理体系和管理工具都与企业文化管理不对立、不排斥，反而是相容互补、协调统一的。笔者在《企业文化管理概念辨析及其工具初探》（2015）中通过对ISO9000族标准、卓越绩效评价模式（PEM）、目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）及平衡计分卡（BSC）的分析比较，发现平衡计分卡是企业文化管理现成的也是最有效的工具和管理平台。董平分（2011）也认为，虽然目前应用平衡计分卡推动中国企业文化建设尚处于探索阶段，至今没有特别成功的经典案例，但“这是非常好的方式方法和工具”。本文就基于“平衡计分卡”的企业文化管理的基本特征、基本原则和方法路径等问题进行探索，试图为企业文化管理提供理论帮助和实践指导。

基于“平衡计分卡”的企业文化管理特征

平衡计分卡是卡普兰和诺顿于20世纪90年代创建，经过近20年发展完善的战略管理工具、绩效管理工具和综合性管理平台。平衡计分卡有广义和狭义之分：广义的平衡计分卡是指以战略管理为核心，以提升组织战略执行力为目的的综合性闭环管理体系。狭义的平衡计分卡是指一种以管理表格形式体现的、与战略地图相并列的管理工具。本文所说的平衡计分卡管理平台指的是包含了狭义平衡计分卡、战略地图等管理工具的广义平衡计分卡。之所以称之为管理平台，是因为“平衡计分卡理论体系包罗万象，且开放性强，可以与任何组织管理理论进行对话”，“是百年管理思想的集大成者”（方振邦等，2012）。所以，从理论上说，平衡计分卡完全可以成为企业文化管理的有效工具和管理平台。基于“平衡计分卡”的企业文化管理指的就是运用平衡计分卡这一管理平台所推行的企业文化管理。

基于“平衡计分卡”的企业文化管理与传统的企业文化建设方法具有质的区别，这种区别主要体现在基于“平衡计分卡”的企业文化管理的特征上：

第一，“融合性——企业文化与经营管理高度融合”是基于“平衡计分卡”的企业文化管理的第一大特征，也是最根本特征。

传统的企业文化建设方法本质上是与企业经营管理相割裂的。虽然企业文化概念传入中国至今已有20多年的时间，但正如2004年王吉鹏所指出的：“企业文化尚未成为组织管理的实践工具”。即便十多年后的今天，中国企业文化也没有出现期待中的根本改变。究其原因，就是长期以来管理者们一直认为一定有一种“独立”的方法可以帮助中国企业建设企业文化。王吉鹏（2006）把中国企业文化划分为八大流派。这些流派先后提出了企业文化建设的多种方法，如价值观提炼的方法、文化测评诊断技术、文化冲突与文化整合方法、文化变革的方法与步骤、跨文化管理的方法等。这些方法从文化学的视角看待企业文化，把企业文化的形成与变革视同社会文化、民族文化。这种认识误区一直误导着中国管理者们不断寻找企业文化管理的“独立”方法，最终使中国企业文化建设陷入窘境。

运用平衡计分卡实施企业文化管理应当彻底改变传统的认识模式，把企业文化与战略相连接、与管理相融合。平衡计分卡首先把企业文化看成是企业的重要无形资产，文化与“领导力”、“协调一致”、“团队工作”共同构成企业的组织资本，这一无形资产是驱动组织卓越运营并创造价值的基本要素之一。为了实现企业文化与经营管理的完全融合，平衡计分卡强调通过目标分解和组织协同的途径，必须把企业文化战略目标从上至下，层层落实到各业务单元、职能部门乃至岗位和员工个人，最终要落实到企业价值创造链的各个环节。可以说，这是一种全新的企业文化管理模式，是一种彻底与企业经营管理相融合的管理模式。这是基于“平衡计分卡”的企业文化管理的最根本特征。

第二，“落地性——致力企业文化理念落地，化理念为制度和行为”是基于“平衡计分卡”的企业文化管理的第二大特征。

企业文化建设经常遇到的一个问题是，企业倡导的文化价值观、文化理念很先进，也很适合企业，但员工的行为就是严重背离企业文化理念。范广垠（2009）认为“企业文化管理的难点和关键就是如何实现由‘知'到‘行'，并使‘行'成为一种常态，一种习惯。一旦这种‘行'不可延续，文化就没有形成”。

运用平衡计分卡推行企业文化管理可以很好地解决企业文化管理的“行”的问题。平衡计分卡要求把文化战略目标设计到相应的“图”（战略地图）、“卡”（平衡计分卡）、“表”（各级各类绩效考评表）中，从而把文化管理的责任以“文化战略目标”、“文化战略指标”、“文化目标值”等形式分别落实到公司（或集团）层面、业务单元层面、部门层面和员工层面，这就为文化的落地提供了现实可能性。同时，在设计公司级、业务单元级和部门级的“平衡计分卡”时，平衡计分卡强调要设计相应的“企业文化行动方案”以支撑“文化目标”、“文化类指标”、“文化目标值”的最终实现。“企业文化行动方案”可以包括企业文化培育，也可以包括人力资源分配制度改革、流程改进、组织再设计、沟通机制建设等。这些行动方案能高效地在文化理念和企业制度、实际行为之间架起桥梁，最终促使员工思维方式和行为方式与企业的各项管理制度、战略预期保持一致。

第三，“企业文化管理职能化和常态化”是基于“平衡计分卡”的企业文化管理的第三大特征。

作为企业战略资源的企业文化，其形成是自觉而非自然演进的过程，需要设立专门的职能机构进行管理。目前，我国大多数比较重视企业文化的公司都设置了专门的职能机构负责企业文化建设。有些企业单独设置一个“企业文化中心”，更多的企业把企业文化管理职能纳入其他职能部门，如归口人力资源部、总经办、国有企业的党群部、工会等。但从我国企业的实践来看，企业文化管理的职能机构无论如何设置，因企业文化建设的忽冷忽热及企业文化管理的非常态化，都不可避免地出现企业文化管理的职能地位不明确、管理责任不落实等严重问题。

卡普兰和诺顿把企业文化作为战略驱动因素嵌入平衡计分卡后，企业文化的职能管理不仅变得十分重要，而且职能地位和管理责任也变得十分清晰。卡普兰和诺顿建议设立战略管理办公室（OSM）专门负责基于平衡计分卡的战略监控与调整，并通过“运营回顾会”、“战略回顾会”、“战略检验与调整会”三种结构化的管理会议对企业战略进行管控，其中也包含了对文化战略的实施进行管控。当企业实施平衡计分卡以后，企业文化管理的重要性、迫切性、管理的主体、管理内容、手段均得以明确，从而使企业文化管理进入职能化和常态化管理的崭新阶段。

基于“平衡计分卡”的企业文化管理原则

平衡计分卡是个比较复杂的系统，不仅强调短期与长期目标的平衡、内部外部因素的平衡，也强调结果的驱动因素的作用及协同的效用，其设计和实施都可能会遇到比较大的困难。为了确保企业文化管理实施的有效性，基于“平衡计分卡”的企业文化管理必须坚持以下原则：

（一）嵌入性原则

“企业文化与经营管理高度融合”的特征决定了基于“平衡计分卡”的企业文化管理首先必须遵循嵌入性的原则。运用平衡计分卡实施企业文化管理不是独立地运用平衡计分卡这一管理工具对企业文化进行管理，而是在平衡计分卡这一管理平台上把企业文化管理嵌入其中，并将企业人力资源管理、信息管理、流程管理、顾客与市场管理、战略管理、财务管理等通过协同管理共同服务于战略目标的实现。因此，推行企业文化管理要求企业必须推行基于“平衡计分卡”的战略管理，两者是整体和局部的关系。

嵌入性原则彻底颠覆了长期以来对企业文化管理的错误认识，那种把企业文化当做可以脱离企业经营管理进行独立建设和管理的传统做法不仅是错误的而且是有害的，管理者们应当把企业文化视为企业的战略性资源，作为绩效结果的驱动性因素纳入平衡计分卡体系中进行管理。嵌入性原则要求在绘制战略地图时一定要厘清企业文化与其他经营要素、绩效要素之间的因果关系，然后再设计平衡计分卡和有关企业文化方面的绩效考评指标。各岗位、各部门、公司级企业文化绩效考评指标共同构成企业文化管理体系，并最终嵌入到平衡计分卡的体系之中。

（二）战略导向原则

企业文化与战略的关系不是一个简单的先有战略还是先有文化的问题，而是一个互相牵引、相互支撑和相互制约的关系问题。在平衡计分卡里，优秀的企业文化理念（使命、核心价值观、愿景）牵引并形成有效的企业战略，同时，企业战略又牵引与战略保持协调一致的企业文化（员工的行为方式与思维方式）。因此，企业文化对战略具有理念牵引和行为支撑的双重作用。也就是说，没有优秀的企业文化就没有有效的企业战略，没有与战略保持协调一致的企业文化也就不可能有企业战略的成功实施。

企业战略事关企业的长远目标及长期利益，战略导向是现代企业管理的发展方向。“企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，企业文化应该服务于企业战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化”（王吉鹏，2004）。因此，基于“平衡计分卡”的企业文化管理，始终要聚焦企业的战略制定及战略实施，始终把目光瞄准战略支持型企业文化的构建。脱离企业战略的企业文化建设，是一种文化“乌托邦”，必将导致文化建设迷失方向。

（三）创新驱动原则

平衡计分卡的强大执行力能够为企业带来运营管理的规范化、秩序化和高效化，但是高度的规范化和秩序化很容易造成组织的僵化和活力的丧失。因此，基于“平衡计分卡”的企业文化管理必须肩负创新的使命，一方面要充分发挥企业文化自省和批判的功能，确保企业经营管理永久活力，另一方面要高度重视文化自身的变革和创新。创新驱动原则就是要通过文化创新不断推动运营管理的创新，就是要高度重视文化创新的方法探寻。这与前述的嵌入性原则是不相冲突的。

文化有活力，企业就有活力。文化活力的责任主要在企业领导，文化活力的源泉主要在于文化发展的辩证法——开放、学习和自我批判，这是文化创新的根本途径。华为公司的成功给了管理者们很多启示，任正非曾这样说过：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的”，“华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理进步。管理能否进步，就在于两个方面：一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判”（田涛等，2012）。

（四）领导重视、全员参与原则

苗祥波在2008年第二次专访卡普兰教授时，卡普兰指出：“一个成功的平衡计分卡实施项目不是关于绩效衡量的项目，而是关于企业变革的项目”。对于一个自上而下的变革项目，其成败最终要取决于文化变革是否及时有效。然而，文化的惯性作用又往往会使企业成员怀疑变革的正确性，并产生文化理念上的冲突。基于“平衡计分卡”的企业文化管理要求高层领导转变思想，充分认识企业文化这一战略性资源的价值，切实发挥高层领导在企业文化建设上的领导、设计、示范作用。只有高层领导充分重视才能调动企业一切可能的资源确保变革的实施与推进，才能唤起员工对组织变革的渴望。卡普兰（2008）说：“一个领导如果能够唤起员工为一家对世界有所贡献的成功组织工作的渴望，员工将会释放出巨大的创造力和能量”。

基于“平衡计分卡”的企业文化管理除了需要领导的重视，更需要员工的参与和认同，更需要员工与战略达成协同。国内不少企业在推行平衡计分卡时有忽视企业文化的倾向，这种倾向表现为员工和部门的学习与成长层面的平衡计分卡指标少有甚至根本没有企业文化类指标。这种做是对平衡计分卡的误用，因为没有企业文化指标意味着否认文化的资源价值及其驱动作用，同时这种做法也从根本上排除了员工在企业文化管理中的全员参与作用，无疑是十分错误的。

图1　基于查尔斯·奥赖利组织文化图的文化管理战略地图模板

基于“平衡计分卡”的企业文化管理方法途径

卡普兰和诺顿（2004）指出：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。按照这个逻辑思路，推行企业文化管理，首先要对企业文化进行科学描述，然后再进行准确衡量，最后用平衡计分卡六阶段管理体系实施企业文化管理。其具体的步骤和方法有：

（一）利用战略地图确定绩效因果关系，描述企业文化并开发企业文化战略

基于“平衡计分卡”的企业文化管理首先要开发企业文化战略。开发文化战略实际上也就是科学描述企业文化，描述企业文化是企业文化管理的首要任务。开发文化战略，描述企业文化，离不开卡普兰和诺顿创立的平衡计分卡战略地图这一管理工具。所谓战略地图，就是指“组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法”。用战略地图描述企业文化其实质内容就是确定企业使命、核心价值观、愿景、长期股东价值、客户价值主张、内部流程（运营管理、客户管理、创新管理、法规与社会）、人力资本、信息资本等战略要素与组织文化气氛、员工行为方式和思维方式之间的因果关系。

卡普兰和诺顿创立的平衡计分卡中的“文化”是最狭义的文化，指的是“执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化”。描述企业文化就是通过梳理组织价值创造因果关系，确定能与战略协调一致并符合企业使命、愿景、核心价值观要求的企业文化，包括理念和行为。比如，追求总成本最低的公司需要一个持续成本降低的文化，而产品领先型的公司可能就希望构建一个创造力和产品创新的文化。战略地图所描述的企业文化应该具有三个特征：一是与企业的使命、愿景和核心价值观一致的文化。二是执行战略需要的文化，是战略成功的基础。三是组织期望的文化，也是组织目前最缺乏的、有待开发的文化。查尔斯·奥赖利（Charles O'Reilly）和他的同事开发的企业文化价值衡量工具——组织文化组图，把组织文化分为8个独立部分：创新和冒险、关注细节、结果导向、积极进取和竞争能力、支持力、增长和报酬、协作和团队工作、决定性。这8个部分有些指向价值创造，有些指向战略执行。不同企业由于所处行业特征及竞争环境不同，所需培育的文化特征也不尽相同，如一些企业特别需要建立“客户为中心”的文化，一些企业特别需要建立“团队工作”的文化，各企业应当根据自身特点进行文化战略主题设计与选择。借用奥赖利的组织文化组图，可以画出公司层面的文化战略地图通用模板，见图1。

卡普兰和诺顿（2004）认为“开发组织资本战略的第一步是确定战略所隐含的变革议程，这一变革确定了战略要求的组织气氛转变”。这里的组织变革议程的确定也就是描述企业文化变革。企业文化变革议程分为两类：为股东和客户等利益相关者创造价值所需的行为变革；执行战略所需的行为变革。这两类变革议程都是企业文化战略目标，它是平衡计分卡其他战略目标实现的驱动因素。描述企业文化应该从这两个方面去确定文化变革的内容和目标。创造价值的变革可能是创造客户为中心的文化，或培育持续改进和创新的文化，也可能是塑造员工第一的文化等类型，这种文化变革是源于企业的使命、愿景、核心价值观，企业文化描述应根据企业的核心诉求进行选择；执行战略的变革可能是理解使命、愿景和价值观，也可能是创造责任文化、业绩文化，或者是营造公开交流的开放型文化、开发团队文化等类型，这种文化变革服务于战略的成功执行，企业文化管理应该根据战略的要求进行选择。一般情况下，为了便于管理，一个组织为它的平衡计分卡确定2-4个文化变革议程，也就是文化战略目标。这些目标一定要体现在战略地图中，并放到平衡计分卡里进行衡量和管理。

（二）通过开发设计平衡计分卡，科学衡量企业文化

没有衡量就不可能有管理。一般来说，企业员工更多地关注他们能够衡量的事情，但无法管理好他们不能衡量或者不打算衡量的事情。企业文化如果不能衡量或不打算衡量，同样不能得到有效管理。通过开发设计平衡计分卡（狭义）可以科学地衡量企业文化。

平衡计分卡（狭义）是一个由“财务”、“客户”、“内部业务流程”、“学习与成长”四个层面构成，用以将各类战略目标转化为衡量指标和目标值，然后制定行动方案和预算计划的管理工具。制作企业文化的平衡计分卡（狭义）就是为战略地图中的文化战略目标确定其指标、目标值、行动方案和预算的过程。因而，用平衡计分卡衡量企业文化也就是制定企业文化战略目标的衡量指标和目标值，目的是让文化目标从抽象变成具体，从无形变成有形，进而容易捕捉，实现有效管控。平衡计分卡（狭义）分企业组织层面、业务单元（子公司）层面、部门层面的平衡计分卡三类。企业应当首先根据公司层面的企业文化战略地图设计公司企业文化平衡计分卡，见表1示例。组织层面的文化战略目标和指标通过自上而下层层分解和承接，最终形成各部门的平衡计分卡，然后再根据部门的平衡计分卡设计部门内不同岗位的员工考核表。

对企业文化目标进行衡量的指标包括文化和气氛（Climate）。文化是指有关员工的具体态度和行为；气氛则为对员工动机和行为的组织影响。企业文化的衡量就是衡量现有的员工态度、行为以及气氛与组织战略所要求状态的一致性程度，缺乏一致性则说明企业缺乏共同的文化，说明组织文化方面的无形资产战略准备度较低。组织资本的价值不应当用开发费用这一指标来衡量，也不应当用对组织资本能力和价值的独立评估来衡量，而应当用无形资产战略准备度来衡量。组织资本的战略准备度，被卡普兰和诺顿看作是“执行战略所要求的动员和维持变革流程的能力的大小”。组织资本的战略准备度高意味着组织资本对人力资本和信息资本的协同能力就大，对无形资产（无形人力和信息资本资产）和有形资产（实物资产和财务资产）根据战略要求进行集成和整合的能力也就大。

组织资本的战略准备度是卡普兰和诺顿用来衡量组织资本指标，确定其变革目标值的重要概念。管理者们可以利用科学的文化测评工具，通过员工调查，衡量现有文化的状态，并把它与战略要求相比较，确定现有的准备度。比如，通过员工调查确定了有52%的员工理解变革并愿意变革，那么员工变革的准备度就是52%；假如根据战略的要求确定的员工变革准备度的目标值是80%，那么两者之间的差距就成为企业文化管理的任务。值得注意的是，平衡计分卡没有提供对于组织文化现状进行测量评价的技术和工具。卡普兰和诺顿在其著作中提到Simon & Schuster开发的组织气氛测评工具（量表）以及查尔斯·奥赖利（Charles O'Reilly）的组织文化图（OCP）可用于测量文化现状，但不满意，认为需要加以修改。事实上，对于企业文化的测评工具的研究属于企业文化理论和实务研究的范畴，国内外有很多的学者投注了大量的精力加以研究，也取得了十分可喜的成果，这些研究成果在应用平衡计分卡推行企业文化管理时可以选择使用并进行不断完善。

（三）运用平衡计分卡战略管理体系，推行企业文化管理

卡普兰和诺顿2000年在其平衡计分卡第二部著作《战略中心型组织》中提出了企业战略的“五项管理原则”，2008年又在其巅峰之作《平衡计分卡战略实践》中提出了一个“整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系”，使平衡计分卡发展为一个严谨的战略管理闭环体系。“六阶段管理体系”的最大贡献就在于开发了一套实现战略执行与运营管理有机结合的科学方法。

平衡计分卡的“六阶段管理体系”依次包括：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检查与调整。基于“平衡计分卡”的企业文化管理最终要落实到（或叫嵌入到）平衡计分卡“六阶段战略管理”之中，否则企业文化管理始终无法落地。企业文化管理在平衡计分卡“六阶段战略管理”中的主要任务和要求有：

1.在“战略开发”阶段，企业高管要有强烈的顶层设计意识，树立文化资源意识，高度重视企业文化的价值驱动因素作用。这一阶段的主要任务是明晰企业使命、描述公司愿景、提炼核心价值观，实现企业使命、愿景、核心价值观对企业战略制定的牵引和指导。

2.在“诠释战略”阶段，各级主管应当充分认识企业文化的地位和作用，明晰员工行为方式、思维方式、文化气氛等对部门绩效和员工绩效的实际影响。这一阶段的主要任务是科学、准确描述和衡量企业文化，并把文化类指标纳入平衡计分卡（狭义）和考评表。企业文化职能管理部门应当发挥自身的职能管理作用，帮助和监督各级主管完成文化类指标的设计以及制定企业文化行动方案，并建立与之配套的激励计划。

3.在“协同组织”阶段，上级主管要通过平衡计分卡目标的分解和承接，梳理文化战略目标在公司内外部的纵向、横向协同，使文化战略在集团内部及公司内部得以协同执行。

4.在“规划运营”阶段，应当关注文化战略目标、指标与关键流程改进和日常运营的协调与融合，各级主管和文化管理职能部门要高度重视文化战略的沟通工作，做好企业文化的培训规划及其执行，营造企业战略真正需要的文化气氛。

5.在“监控和学习”和“检查与调整”两个阶段，要发挥“公司运营回顾会”、“战略回顾会”、“战略查验与调整会”这三会的作用，对文化类指标执行情况、文化类目标值的完成情况、组织气氛及员工行为态度的改变情况进行监督，并分阶段进行测评。如遇企业战略改变，就需要重新设定文化发展目标，及时调整平衡计分卡的“图、卡、表”，以适应新的战略要求，产生新的协同效应。

表1　公司企业文化平衡计分卡示例

结论

企业文化管理的有效性是长期困扰国内企业文化管理的难题。基于“平衡计分卡”的企业文化管理因其与企业战略、营运规划、绩效管理的高度融合，应当是从根本上解决文化管理有效性的最理想方法。在推行平衡计分卡时，企业只要按照平衡计分卡要求，重视企业文化这一无形资产作用，把企业文化纳入平衡计分卡战略管理体系中，就能真正实现对企业文化的有效管理。国内企业应当彻底抛弃“表面上轰轰烈烈”地搞企业文化建设的错误做法，转而扎扎实实地推行基于“平衡计分卡”的战略管理及文化管理，企业文化的资源价值才可以真正得以实现。但是，因我国企业在推行平衡计分卡时存在对企业文化这一无形资产普遍忽视的现象，导致基于“平衡计分卡”的企业文化管理的实践验证不多，推广实践及其经验总结将是本课题努力的方向。

参考文献：

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中图分类号：◆F270

文献标识码：A